La gestion des actifs du secteur public est un défi croissant. Le vieillissement des infrastructures, les déficits de financement et la fragmentation des systèmes obligent les villes à fournir des services essentiels tout en conservant la confiance du public. ISO 55001 propose une approche structurée de ces questions, axée sur la transparence, la responsabilité et la planification fondée sur le risque. Voici ce qu'il faut savoir :
- Le problème : Les villes américaines sont confrontées à des retards d'entretien considérables et à des pénuries de financement. Par exemple, le déficit annuel de financement des infrastructures de Portland atteindra $1 milliard en 2025, avec 25% d'actifs en mauvais état.
- Pourquoi c'est important : La transparence permet d'instaurer la confiance, tandis que la responsabilité garantit une utilisation efficace des ressources. Sans cela, le scepticisme grandit et la planification à long terme est reléguée au second plan par rapport aux solutions à court terme.
- La solution : La norme ISO 55001 promeut des stratégies unifiées de gestion des actifs, la planification des investissements fondée sur le risque, L'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail prend des décisions fondées sur des données et aide les agences à hiérarchiser les projets et à communiquer efficacement avec les parties prenantes.
Cet article examine comment les organismes publics peuvent mettre en œuvre les principes de l'ISO 55001 pour améliorer la gouvernance, intégrer la gestion des risques et aligner les investissements sur les objectifs à long terme.
ISO 55001 Adoption Qu'est-ce que c'est, qui l'utilise, quels en sont les avantages ?
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Construire un cadre de gouvernance pour la gestion des actifs du secteur public
Un cadre de gouvernance transforme la gestion du patrimoine d'infrastructure en un système unifié et transparent, à partir d'efforts dispersés et propres à chaque service. En l'absence d'un tel cadre, la gestion des actifs devient souvent fragmentée, ce qui rend difficile la responsabilisation ou l'alignement des investissements sur les objectifs de la collectivité. L'objectif principal est de définir des rôles clairs, d'établir des processus cohérents et de créer des protocoles de prise de décision qui relient toutes les parties de l'organisation.
Principaux éléments d'un cadre de gouvernance efficace
Le fondement d'une gouvernance efficace est une Plan stratégique de gestion des actifs (SAMP). Ce document présente les objectifs de l'organisation en matière de gestion des actifs, les communique à la direction générale et simplifie la planification à tous les niveaux. [3]. Pour que ce plan fonctionne, il doit bénéficier d'un soutien adéquat, c'est-à-dire d'un personnel, d'une technologie et d'un financement suffisants pour équilibrer les coûts, les risques et les performances. [3].
Le leadership joue également un rôle crucial. Trois postes clés doivent être créés : un responsable de haut niveau, un sponsor de la haute direction et un coordinateur de la gestion des actifs. Ces rôles garantissent que la gestion des actifs évolue d'une tâche départementale vers une stratégie à l'échelle de l'organisation. Des services tels que les finances, l'informatique et les travaux publics peuvent alors utiliser des données partagées sur les actifs pour éclairer leurs décisions [4].
L'obligation de rendre compte est un autre élément essentiel. Les responsabilités en matière de gestion des actifs doivent être clairement définies dans les descriptions de poste du personnel, et les organes directeurs doivent recevoir des mises à jour annuelles sur les progrès accomplis, souvent avant le 1er juillet. [4]. La transparence est essentielle - publier la politique et le plan de gestion des actifs en ligne pour examen par le public. [4]. Dans certains cas, comme pour les Règlement de l'Ontario 588/17, Ces politiques doivent être réexaminées et mises à jour au moins tous les cinq ans pour rester pertinentes. [4].
Cette approche permet d'intégrer la gestion des risques dans l'organisation, en veillant à ce que les décisions correspondent à la fois aux besoins immédiats et aux objectifs à long terme.
Intégrer la gestion des risques dans la gouvernance
La gestion des risques ne doit pas être considérée comme une activité isolée - elle doit être intégrée au cadre de gouvernance. Les normes modernes font la distinction entre la gestion des risques et l'identification des opportunités, en utilisant le risque comme un outil permettant d'équilibrer les besoins à court terme et les objectifs à long terme. [3].
"Le risque est défini comme les effets positifs ou négatifs de l'incertitude ou de la variabilité sur les objectifs de l'agence. - ISO 31000 [5]
La gouvernance doit soutenir la gestion intégrée des risques, L'analyse des risques est un processus qui va au-delà de l'analyse des risques propres à un projet. En intégrant les processus de gestion des risques au niveau de l'entreprise, du programme et du projet, les organisations peuvent mieux protéger les investissements et allouer les ressources de manière efficace. [5][6]. Il est important que le niveau d'analyse et les ressources allouées à un projet correspondent à son profil de risque, et pas seulement à son ampleur financière [6].
L'une des mesures à prendre consiste à définir les niveaux de tolérance au risque pour l'organisation, les programmes et les projets individuels. Ces seuils permettent d'identifier les lacunes financières et d'orienter les stratégies d'atténuation, ce qui donne aux décideurs une idée plus précise du moment où des investissements supplémentaires ou des solutions alternatives sont nécessaires [5]. Le risque devrait également faire l'objet de discussions régulières au niveau de la direction, en mettant l'accent sur la manière dont les risques, les opportunités et les actions prévisionnelles influencent la performance des actifs et les objectifs de l'organisation [3].
"En fin de compte, les risques devraient être attribués aux parties les mieux à même de les gérer au moindre coût tout en servant l'intérêt public." - Province de la Colombie-Britannique [6]
Mise en œuvre de la planification des investissements basée sur le risque
Une fois la gouvernance et la gestion des risques en place, l'étape suivante consiste à adopter une planification des investissements fondée sur les risques. Cette approche permet de passer de dépenses réactives à une prise de décision proactive et éclairée. Au lieu de s'appuyer uniquement sur des montants en dollars, les investissements sont évalués en fonction des risques, des coûts du cycle de vie et de l'alignement sur les objectifs stratégiques. Par exemple, alors qu'une réparation de pont de $500 000 peut sembler coûteuse, une modernisation d'une installation de traitement des eaux de $100 000 pourrait comporter un risque plus important si elle dessert une population critique ou si elle pose des problèmes de conformité. Les agences du secteur public doivent tenir compte de facteurs tels que la complexité du projet, l'expérience acquise dans le cadre d'efforts similaires et les exigences techniques du travail. [6]. Cette méthode jette les bases d'une hiérarchisation des projets qui ont le plus d'impact grâce à des évaluations systématiques.
Méthodes de hiérarchisation des investissements en actifs
Avec un cadre de gouvernance solide en place, l'étape suivante consiste à fixer des priorités par le biais d'une évaluation stratégique des risques. Cela commence par une Analyse des options stratégiques (AOS) - un examen qualitatif de haut niveau réalisé au début du processus de planification. L'OSS identifie les catégories de risques, estime leur probabilité et leurs conséquences, et fixe des priorités relatives parmi les projets concurrents [6]. Au fur et à mesure que la planification progresse vers la phase d'analyse de rentabilité, le processus devient plus détaillé. Les agences devraient passer de jugements qualitatifs à la quantification des risques et de leur impact économique. Un registre complet des risques permet de documenter ces risques, leur évaluation et les stratégies de traitement, ce qui garantit que les investissements se concentrent sur la réduction maximale des risques. [6].
Les agences du secteur public doivent prendre en compte de nombreux facteurs lorsqu'elles classent les projets par ordre de priorité, tels que l'exposition aux risques, l'importance de la prestation de services, la conformité aux réglementations et les incidences à long terme. Par exemple, une station d'épuration approchant de la fin de sa durée de vie peut être considérée comme prioritaire en raison des violations potentielles des règles de l'EPA, de son rôle essentiel dans la santé publique et de la possibilité d'améliorer l'efficacité énergétique.
| Catégorie de risque | Description | Exemples de traitement |
|---|---|---|
| Risques politiques | Changements potentiels dans la politique ou la législation du gouvernement | Évaluer comment les changements politiques pourraient affecter les résultats du projet |
| Risques liés au financement | Difficultés à assurer le financement et la stabilité financière | Évaluation de la solvabilité des partenaires ; prise en compte des changements de taux |
| Conception/Construction | Risques liés à la capacité des fournisseurs, à la mise en service et aux partenariats | S'assurer de la disponibilité des matériaux ; planifier pour éviter les retards |
| Propriété et opérations | Risques liés à la maintenance, à l'obsolescence et à la main-d'œuvre | Alignement des plans de maintenance ; prise en compte des risques d'abandon des actifs |
| Risques liés au site | Questions relatives à la sélection des sites, à l'acquisition et aux facteurs environnementaux | Évaluer la contamination du sol ; s'assurer que le terrain est libre de tout litige |
Utiliser l'évaluation des risques pour guider les décisions
L'évaluation des risques est un outil essentiel pour déterminer le niveau de supervision et de contrôle requis pour un projet. Le concept est simple : plus le risque est important, plus la diligence requise est grande [6].
"Le degré de diligence appliqué à un projet doit correspondre au profil de risque du projet’."
- Cadre de gestion des immobilisations de la Colombie-Britannique [6]
Ces évaluations ne sont pas statiques. Elles doivent être mises à jour régulièrement tout au long du cycle de vie d'un projet pour tenir compte de l'évolution des niveaux de risque. Par exemple, un projet de reconstruction d'une route peut commencer avec un risque modéré, mais rencontrer des problèmes inattendus comme la contamination du sol, ce qui augmente son profil de risque et nécessite une surveillance supplémentaire.
Les administrations centrales peuvent utiliser ces notations pour évaluer l'exposition au risque de l'ensemble du portefeuille et adapter les exigences en matière de rapports. Les projets à haut risque pourraient nécessiter des mises à jour trimestrielles, tandis que les projets à risque moyen pourraient faire l'objet d'un rapport semestriel. En attribuant les risques aux personnes les mieux équipées pour les gérer, les agences peuvent équilibrer les demandes immédiates avec les objectifs stratégiques à long terme.
Équilibrer les besoins immédiats et les objectifs à long terme
L'un des plus grands défis consiste à répondre aux besoins urgents tout en restant concentré sur les objectifs à long terme. Une rupture de conduite d'eau, par exemple, peut nécessiter une attention immédiate, même si le plan stratégique de gestion des actifs (SAMP) décrit un plan décennal de remplacement systématique des actifs [8]. Le SAMP sert de passerelle entre les objectifs de haut niveau et les plans de gestion détaillés, en décrivant clairement les hypothèses, les dépendances et les risques liés au report des investissements.
L'analyse des écarts de performance permet d'identifier les domaines où l'investissement stratégique est le plus nécessaire. En comparant les performances actuelles aux résultats souhaités, les agences peuvent identifier les domaines à améliorer. Par exemple, si 85% de structures sont en bon état mais que la communauté attend 95%, l'écart devient la cible de l'investissement.
Les prévisions financières à long terme (10 à 30 ans) peuvent révéler des possibilités de différer les dépenses d'investissement grâce à la maintenance préventive ou de résoudre des problèmes d'inefficacité grâce à des projets ciblés. [8]. Il est essentiel de revoir régulièrement les hypothèses, car les changements de priorités et l'évolution de l'état des actifs peuvent avoir un impact sur les plans. L'établissement de cycles de révision définis - annuellement ou plus souvent pour les portefeuilles dynamiques - permet de s'assurer que le plan d'investissement reste pertinent et adapté à l'évolution des besoins [8].
Améliorer la transparence grâce à une prise de décision fondée sur des données
État des actifs et performance : Différences essentielles pour les décisions d'investissement dans les infrastructures
La transparence et la responsabilité dans la gestion des actifs du secteur public reposent en grande partie sur les éléments suivants des données précises et bien organisées. En documentant les réseaux d'infrastructures avec des détails tels que la valeur, l'âge, les matériaux, l'état et la performance, les agences peuvent créer une base factuelle pour les prévisions financières et les audits. Cette approche transforme les chiffres bruts en informations exploitables qui guident les investissements et renforcent la responsabilité.
Création d'un inventaire centralisé des actifs
A inventaire centralisé des actifs constitue la source définitive pour toutes les décisions relatives aux actifs. Sans cet inventaire, les agences risquent de fonder leurs investissements sur des données incomplètes ou incohérentes, ce que les auditeurs considèrent souvent comme un problème majeur. Cet inventaire doit couvrir à la fois les attributs de base et les mesures détaillées de l'état et des performances.
Prenez le Conseil municipal de Christchurch, par exemple. Elle a utilisé un cadre d'intervention pour l'évaluation des actifs (AAIF) afin d'intégrer les données relatives à l'état et à la criticité dans son plan à long terme. En tenant compte de la durée de vie théorique, de l'état réel, de l'historique des réparations et des conséquences des défaillances, ils ont établi des calendriers de renouvellement. Les dossiers détaillés et les renouvellements fondés sur des données ont permis à l'entreprise d'obtenir une opinion d'audit sans réserve.
En revanche, Conseil municipal d'Upper Hutt a rencontré des difficultés lors de l'audit de son plan à long terme 2021-2031, recevant un paragraphe "accentuation de la question". Le fait qu'ils se soient appuyés sur l'âge des actifs plutôt que sur leur état pour les prévisions relatives aux trois eaux a introduit une incertitude budgétaire, ce qu'ils ont reconnu de manière transparente dans leur document de consultation. De même, Conseil municipal de Wellington a reçu un avis d'audit avec réserve après que des ruptures de canalisations ont mis en évidence leur dépendance à l'égard des données relatives à l'accessibilité financière et à l'âge plutôt qu'à l'égard des évaluations de l'état réel des canalisations. Les auditeurs ont jugé cette approche risquée, citant les interruptions de service potentielles et les coûts non planifiés.
"La connaissance des données clés au niveau des composants doit couvrir les caractéristiques physiques, la date d'installation, la durée de vie utile, la valeur de l'actif, l'état actuel et la performance. - Audit Nouvelle-Zélande [9]
Pour améliorer la fiabilité des données, les agences peuvent mettre en œuvre l'évaluation de la qualité des données. Des cadres tels que le Manuel de gestion des infrastructures internationales permettent d'attribuer des niveaux de confiance aux informations sur les actifs, en alignant la sophistication des données sur la complexité des actifs. Pour les actifs difficiles à inspecter, tels que les canalisations souterraines, échantillonnage représentatif peut constituer un moyen rentable d'estimer l'état du réseau.
Il est également essentiel de faire la différence entre l'état d'un actif et sa performance. Par exemple, une canalisation d'eaux pluviales peut présenter une usure physique (état) tout en répondant aux exigences de service, tandis qu'une canalisation bien entretenue peut ne pas répondre aux besoins actuels en matière de capacité (performance). Le fait de suivre ces éléments séparément permet de s'assurer que les investissements portent sur les bons problèmes.
| Fonctionnalité | État des actifs | Performance des actifs |
|---|---|---|
| Définition | L'état physique du bien [9]. | si les niveaux de service attendus sont respectés [9]. |
| Exemple | Conduite d'eau pluviale présentant des fissures ou de la corrosion [9]. | Une canalisation trop petite pour traiter les volumes de déchets actuels [9]. |
| Impact de la décision | Informe la modélisation de la détérioration physique et de la durée de vie restante [9]. | Informer sur l'amélioration des capacités et la planification de la prestation de services [9]. |
Avec un inventaire fiable en place, les agences peuvent passer à l'étape suivante : la modélisation prédictive.
Utilisation de la modélisation prédictive pour l'analyse des risques
Un inventaire solide des actifs jette les bases pour modélisation prédictive, Les modèles prédictifs permettent aux agences de gérer les risques de manière proactive. Au lieu d'attendre que les actifs tombent en panne, les modèles prédictifs simulent la façon dont les actifs vieilliront, se détérioreront et fonctionneront au fil du temps. Cela permet de hiérarchiser les investissements sur la base de projections futures et de garantir la responsabilité en démontrant que l'on est prêt à atteindre les résultats escomptés.
La norme ISO 55001:2024 souligne l'importance de action prédictive (section 10.3), encourageant les organisations à s'adapter aux changements internes et externes en utilisant des simulations de risques. Cette approche intègre l'analyse des coûts du cycle de vie, l'exposition aux risques et l'impact sur le niveau de service, allant au-delà de la simple prévision basée sur l'âge.
"L'action prédictive peut être tout ce qui vise à adapter les changements internes et externes en fonction des risques et des opportunités, des services et/ou des actifs. - Martin Kerr, expert ISO [3]
Les modèles de maturité aident également les entités du secteur public à évaluer si elles respectent les critères clés pour maximiser la valeur de la communauté. Par exemple, le modèle de maturité Bureau d'audit du Queensland en 2023 a fourni aux collectivités locales un outil d'auto-évaluation pour mesurer leurs progrès en matière de gestion des actifs. Cet effort a permis de créer des modèles de maturité sur mesure pour guider les plans d'amélioration.
Les outils prédictifs permettent aux agences de tester plusieurs scénarios, en équilibrant les besoins immédiats et les objectifs à long terme. En analysant différents niveaux de budget, normes de service et autres variables, les agences peuvent faire des choix éclairés, étayés par des données quantitatives.
Documenter et communiquer les décisions d'investissement
Une documentation claire transforme les données techniques en une communication respectueuse des parties prenantes. Le plan stratégique de gestion des actifs (SAMP) est un outil essentiel pour combler le fossé entre l'analyse détaillée et la prise de décision au niveau de la direction. La mise à jour 2024 de la norme ISO 55001 a simplifié le SAMP pour améliorer la planification organisationnelle et l'engagement des dirigeants.
"Les données et les informations dépourvues de contexte, de compréhension et d'expérience n'ont que peu de valeur." - ISO 55001:2024 (Section 7.7) [3]
Les données ne prennent tout leur sens que lorsqu'elles sont associées à un contexte et à des informations. Les agences doivent expliquer non seulement quoi décisions ont été prises, mais pourquoi ils ont été faits, quelles alternatives ont été envisagées et comment ces choix s'alignent sur les objectifs stratégiques.
La normalisation des rapports joue un rôle essentiel dans la réduction des charges de conformité tout en prouvant aux bailleurs de fonds et aux assureurs que des systèmes rigoureux sont en place. Les examens réguliers de la gestion doivent porter sur la prise de décision, les risques et les opportunités afin de maintenir la transparence au niveau de la direction. Lors de la présentation des plans aux parties prenantes, les objectifs doivent être directement liés aux ressources nécessaires pour les atteindre.
En Février 2016, le Département du Trésor et des Finances de l'État de Victoria a introduit le Cadre de responsabilisation pour la gestion des actifs (AMAF) pour le secteur public, en l'alignant sur la norme ISO 55001. Ce cadre décrit les exigences obligatoires et les orientations permettant de s'assurer que la gestion des actifs soutient les objectifs de prestation de services, en donnant un exemple fort de la manière dont la documentation normalisée peut améliorer la responsabilité.
Pour les services publics qui travaillent avec des partenaires externes, les cadres structurés améliorent à la fois la communication et l'efficacité. L'intégration de la documentation relative à la gestion des actifs avec les systèmes de protection de l'environnement, de sécurité de l'information, de santé et de sécurité permet d'avoir une vision plus complète des risques et des opportunités, ce qui renforce la transparence dans tous les domaines.
Intégrer le développement durable dans les stratégies de gestion des actifs
En associant une planification des investissements basée sur les risques à une transparence fondée sur les données, l'intégration de la durabilité garantit que les investissements dans les actifs s'alignent sur les objectifs à long terme pour les communautés et l'environnement. Les organisations du secteur public sont confrontées au défi d'aligner les investissements dans les infrastructures sur les objectifs climatiques tout en naviguant dans des budgets serrés. Il ne s'agit pas de choisir entre la responsabilité fiscale et les objectifs environnementaux, mais d'atteindre ces deux objectifs grâce à une planification du cycle de vie fondée sur des données et alignée sur les mandats gouvernementaux.
Équilibrer les contraintes budgétaires et les objectifs de durabilité
Le passage à une prestation de services durable nécessite une nouvelle perspective en matière d'évaluation des coûts. Cette approche garantit que les services actuels sont fournis de manière responsable sur le plan social, économique et environnemental, sans mettre en péril les besoins des générations futures. [10]. Au lieu de se concentrer uniquement sur les coûts initiaux, les agences doivent prendre en compte les dépenses totales du cycle de vie, en tenant compte de la consommation d'énergie, des émissions de carbone et des impacts opérationnels à long terme.
"La prestation de services durables garantit que les besoins actuels de la communauté en matière de services et la manière dont ces services sont fournis (d'une manière socialement, économiquement et écologiquement responsable) ne compromettent pas la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins". - Asset Management BC [10]
L'un des moyens d'intégrer la durabilité consiste à incorporer les actifs naturels dans les inventaires. Par exemple, les zones humides ou les infrastructures vertes peuvent servir de solutions de drainage rentables, offrant des avantages écologiques à un coût de cycle de vie inférieur à celui des infrastructures traditionnelles [10]. La reconnaissance de la valeur mesurable de ces actifs environnementaux peut également soutenir les objectifs de réduction des émissions de carbone.
Une autre stratégie consiste à utiliser un cadre de résilience à faible émission de carbone (LCR), qui permet aux municipalités de prendre en compte simultanément l'adaptation au climat et la réduction des émissions de carbone [11]. Cette approche à double objectif permet de s'assurer que des budgets limités répondent à de multiples objectifs de durabilité. Des programmes tels que ’L'adaptation en action" de la Fédération canadienne des municipalités fournissent un financement - jusqu'à $1 million - pour des projets communautaires d'adaptation au climat, aidant ainsi les municipalités à mettre en œuvre de telles initiatives [11].
Il est intéressant de noter qu'environ 65% des coûts du cycle de vie d'une installation sont déterminés pendant les phases de conception et d'acquisition, et non pendant la maintenance. [12]. Cela souligne l'importance d'intégrer les considérations de durabilité dès le début du processus de planification, là où les décisions peuvent avoir l'impact le plus durable. Ces premières évaluations préparent le terrain pour des analyses plus détaillées du cycle de vie et de l'alignement des politiques.
Utiliser l'analyse du coût du cycle de vie pour prendre des décisions durables
L'analyse des coûts du cycle de vie (LCCA) met l'accent non plus sur les coûts d'acquisition initiaux, mais sur le coût total de possession pendant la durée de vie d'un bien. Cela comprend la construction, l'exploitation, la maintenance, la consommation d'énergie et l'élimination finale. L'application proactive de l'analyse du coût du cycle de vie peut réduire les interruptions de service et diminuer les coûts globaux par rapport à une approche réactive. [10].
Des normes telles que ISO 15686-5 (Bâtiments et actifs construits - Planification de la durée de vie) offre une méthode structurée pour effectuer des évaluations du coût du cycle de vie. [1].
"La gestion des actifs ne concerne pas l'actif, mais la valeur générée par l'actif". - ISO 55000 [15]
Pour que l'analyse du cycle de vie soit efficace, les agences doivent adopter des normes de données solides qui créent une boucle de rétroaction. Cela signifie que les objectifs de la prise de décision orientent la collecte des données, et que l'amélioration de la qualité des données renforce les décisions futures [15]. La mise à jour des systèmes de comptabilité financière pour les aligner sur les fonctions de gestion des installations peut également améliorer la transparence des dépenses liées au développement durable.
Les agences peuvent commencer modestement - par exemple, en appliquant le coût du cycle de vie à un ensemble limité d'actifs - puis étendre leur action au fur et à mesure que les données s'améliorent. Prenons l'exemple des systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation à haut rendement énergétique : l'analyse de leurs performances sur une durée de vie de 20 ans par rapport à des modèles standard peut révéler des économies de coûts et de carbone qui justifient un investissement initial plus élevé. Des outils tels que le Manuel du NIST sur le coût du cycle de vie (Handbook 135), mis à jour en 2022, sont particulièrement utiles pour les agences fédérales qui évaluent les projets de conservation de l'énergie et de l'eau [13][14].
Aligner les investissements sur les priorités du gouvernement
Les efforts en matière de développement durable doivent s'aligner sur les objectifs plus généraux du gouvernement. ISO 55011 fournit des orientations pour l'élaboration de politiques publiques - telles que des lois, des réglementations et des incitations - qui relient les niveaux de gouvernement aux objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) [2].
"Une bonne gestion des actifs est un élément clé pour ceux qui cherchent à équilibrer les investissements entre les besoins immédiats et les objectifs à long terme. - ISO/TC 251 [2]
Des outils tels que l'indice de dépendance de la mission (MDI) ou l'indice de priorité des actifs (API) peuvent aider les agences à hiérarchiser les investissements liés au cycle de vie en fonction de leur mission et de leurs objectifs de développement durable. [1]. En outre, l'intégration des plans de gestion des actifs (PGA) dans les plans financiers à long terme (PFLT) permet d'avoir une vision plus claire des déficits de financement pour les initiatives de développement durable. [10].
Conclusion
Les organisations du secteur public ont la possibilité de remodeler la gestion des actifs en intégrant les éléments suivants la planification fondée sur les risques, la transparence fondée sur les donnéeset durabilité dans leurs pratiques quotidiennes. En passant de de la maintenance réactive aux stratégies prédictives - s'adapter aux risques et aux opportunités au fur et à mesure qu'ils se présentent - marque un changement majeur dans la manière dont les agences gèrent les décisions en matière d'infrastructures [3]. Cette approche proactive permet non seulement de garantir une utilisation efficace des ressources publiques, mais aussi de respecter les normes réglementaires tout en promouvant la transparence et la responsabilité, comme indiqué tout au long de ce guide.
Des outils pratiques tels que le plan stratégique de gestion des actifs (SAMP) permettent de faire le lien entre les politiques globales et les opérations quotidiennes. En alignant les objectifs de l'organisation sur les activités spécifiques au niveau des actifs, le SAMP garantit une allocation efficace des ressources. L'ajout d'une analyse des coûts du cycle de vie renforce la responsabilité en créant des pistes d'audit claires pour les parties prenantes et les organismes de réglementation. [3][16].
"Il est important de développer et de déployer des politiques publiques qui favorisent une bonne gestion du patrimoine d'infrastructure afin d'aligner les différents niveaux et sections des gouvernements... pour faire le meilleur usage possible des ressources tout en maximisant le retour social et financier sur les investissements." - ISO/TC 251 [2]
Le modèle de maturité de la gestion des actifs du Queensland offre un exemple concret de la manière dont les stratégies axées sur le risque peuvent conduire à des améliorations mesurables. Mis à jour en décembre 2024, ce modèle a été conçu pour répondre aux normes modernes et a été alimenté par un questionnaire d'auto-évaluation de 2023 distribué aux gouvernements locaux. Il constitue un outil sur mesure pour les entités étatiques et locales, les aidant à libérer le plein potentiel de leurs actifs tout en apportant de la valeur à leurs communautés. [7]. Ces évaluations de la maturité constituent un point de départ pratique pour identifier les points forts et les possibilités de croissance.
FAQ
Par où commencer pour améliorer la gouvernance de la gestion d'actifs ?
Pour préparer le terrain, commencez par des politiques publiques et des cadres organisationnels bien structurés. Veillez à ce que les réglementations externes s'alignent parfaitement sur vos stratégies internes de gestion du patrimoine d'infrastructure afin de garantir qu'elles soutiennent vos objectifs à long terme. Élaborer un système de gestion du patrimoine d'infrastructure qui donne la priorité aux éléments suivants une prise de décision claire, une gestion efficace des risqueset maximiser la valeur. Ces efforts se conjuguent pour mettre en place une structure de gouvernance qui promeut la transparence, responsabilité, et le respect des meilleures pratiques du secteur.
Comment classer les projets par ordre de priorité en utilisant le risque plutôt que le coût ?
Lorsqu'il s'agit de décider à quels projets s'attaquer en premier, il peut être judicieux de se concentrer sur les risques. Il s'agit d'examiner la probabilité d'échec d'un projet et les conséquences qui en découleraient. L'objectif est de s'attaquer aux risques les plus urgents - ceux qui pourraient compromettre la sécurité, la conformité ou les services essentiels. En analysant les risques d'échec et les conséquences potentielles, les organisations peuvent se concentrer sur les projets qui réduisent le plus ces risques. Les ressources sont ainsi utilisées à bon escient, dans le respect des objectifs globaux et du bon déroulement des opérations.
Quelles sont les données sur les actifs dont nous avons besoin pour une transparence prête à l'audit ?
Pour garantir une transparence conforme aux normes d'audit, les organisations doivent conserver des données détaillées et fiables sur les actifs. Ces données comprennent des éléments spécifiques tels que caractéristiques physiques, dates d'installation, durée de vie utile, valeur, conditionet les mesures de performance. Il est tout aussi important d'évaluer la fiabilité de ces données, en particulier pour les actifs critiques ou complexes, en leur attribuant des cotes de confiance.
Des détails clés tels que localisation, historique de l'entretienet registres de dépréciation doivent faire l'objet d'un suivi méticuleux. Pour garantir la précision des rapports et la conformité, les organisations doivent mettre en œuvre des politiques claires qui donnent la priorité aux éléments suivants exactitude des données, cohérenceet mises à jour régulières. Ces pratiques permettent non seulement de rationaliser la prise de décision, mais aussi de renforcer la responsabilité en matière de gestion des actifs.
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