Les équipes mal alignées coûtent de l'argent et retardent les progrès. Les équipes chargées des finances, des opérations et de l'ESG travaillent souvent en vase clos, ce qui conduit à de mauvaises décisions d'investissement, à des surprises budgétaires et à des objectifs de durabilité non atteints. Voici comment les organisations peuvent remédier à cette situation :
- Le problème : Une planification cloisonnée est source d'inefficacité, d'estimations inexactes des coûts et de solutions à court terme qui ne tiennent pas compte de la résilience à long terme.
- La solution : Utiliser la gestion du changement pour aligner les équipes sur des objectifs communs, des données centralisées et des structures de gouvernance claires.
- Les avantages : Les organisations peuvent réduire leurs coûts totaux jusqu'à 22%, améliorer leur prise de décision et atteindre leurs objectifs financiers, opérationnels et de développement durable.
Cadre en 6 étapes pour aligner les finances, les opérations et l'ESG dans la planification des investissements d'actifs
La maturation de la gestion de portefeuille Planification stratégique et alignement des portefeuilles sur les objectifs de l'entreprise
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Comprendre les trois perspectives : Finance, opérations et ESG
Lorsqu'il s'agit de planifier l'investissement dans les actifs, chaque équipe - finances, opérations et ESG - aborde le processus avec ses propres priorités et son propre langage. Les ingénieurs se concentrent sur les modes de défaillance, les finances mettent l'accent sur les flux de trésorerie et les risques, et les opérations se concentrent sur les niveaux de service. Voyons comment ces perspectives façonnent la prise de décision et l'importance de les intégrer.
Finances : Gérer les budgets et les rendements
Les équipes financières ont pour mission de contrôler les coûts, de gérer les flux de trésorerie et de garantir un bon retour sur investissement. Elles doivent comprendre comment les besoins de trésorerie évoluent dans le temps, établir un lien entre les dépenses d'exploitation (OPEX) et les dépenses d'investissement (CAPEX), et calculer les risques financiers liés au report d'une action - ce que l'on appelle le "coût du report". Par exemple, un service public régional a constaté qu'une réduction budgétaire de 10% entraînerait une augmentation de $4,3 millions du coût total de possession (TCO) sur cinq ans, en raison de l'augmentation des risques de fin de vie et des coûts de maintenance d'urgence. En revanche, une augmentation du budget de 10% pour financer des remises en état ciblées d'actifs à haut risque pourrait réduire le CTP de 22% à long terme. [1]. Ces scénarios montrent pourquoi les équipes financières ont besoin d'une visibilité claire sur la manière dont l'état des actifs affecte à la fois les besoins budgétaires immédiats et la planification des investissements futurs. La collaboration avec d'autres équipes est essentielle pour prendre des décisions d'investissement éclairées et équilibrées.
Opérations : Maintenir la performance et la disponibilité des actifs
Alors que les services financiers se concentrent sur les chiffres, les équipes d'exploitation sont chargées de veiller à la fiabilité et à la disponibilité des actifs. Leurs priorités consistent à minimiser les temps d'arrêt non planifiés, à effectuer des inspections régulières pour contrôler l'état des actifs et à affiner les stratégies de maintenance. Qu'elles décident de remettre en état, de remplacer ou de laisser les actifs fonctionner jusqu'à la panne, l'objectif est d'assurer une prestation de services cohérente et prévisible. Avec des infrastructures vieillissantes et des ressources limitées, les équipes d'exploitation doivent déterminer avec précision quels actifs présentent les risques les plus importants pour les niveaux de service. Cela leur permet de planifier la maintenance pendant les fenêtres d'arrêt disponibles tout en répondant aux attentes des clients et des parties prenantes. Une collaboration efficace avec les équipes financières et ESG garantit que les objectifs opérationnels s'alignent sur les stratégies d'investissement plus larges.
ESG : répondre aux exigences réglementaires et de développement durable
Les équipes ESG mettent l'accent sur le long terme en donnant la priorité au développement durable, à la réduction des émissions de carbone et au respect des réglementations. Elles s'efforcent de mesurer les impacts environnementaux et sociaux, d'atteindre les objectifs en matière d'émissions de carbone dans les domaines 1, 2 et 3, et de faire face au "risque d'échouage des actifs", c'est-à-dire à la possibilité que les actifs deviennent obsolètes au fur et à mesure que les normes environnementales se renforcent. L'équilibre entre ces objectifs à long terme et les rendements financiers à court terme est un défi permanent. Selon l'Umbrex Decarbonization Playbook, les progrès sont réels lorsque les décisions d'investissement tiennent compte des coûts du carbone, de la volatilité des prix de l'énergie et des risques réglementaires. [3]. Pour les équipes ESG, la collaboration avec les services financiers et opérationnels est essentielle pour garantir l'intégration des objectifs de développement durable dans le plan d'investissement global des actifs.
Construire des structures de gouvernance pour une collaboration interfonctionnelle
Pour réussir à intégrer les considérations financières, opérationnelles et ESG, les structures de gouvernance sont l'épine dorsale d'une gestion efficace du changement. Un cadre clair transforme des priorités différentes en un processus décisionnel cohérent. Sans cela, même les meilleures intentions peuvent se perdre dans des désaccords sur les priorités ou dans la confusion sur l'autorité décisionnelle. La gouvernance ne se résume pas à la bureaucratie ; c'est le moteur qui permet de prendre des décisions sous contraintes. [6].
Définir clairement les rôles et les responsabilités
L'incertitude quant aux rôles peut entraîner planification des investissements en actifs à un arrêt brutal. Une simple page Tableau RACI peut clarifier les responsabilités en matière de définition des objectifs, d'approbation des capitaux et de propriété des données [6]. Par exemple :
- Le secteur financier devrait intégrer les considérations relatives aux émissions dans l'allocation des capitaux et superviser la tarification interne du carbone.
- Les opérations et l'ingénierie devraient s'occuper des initiatives en matière d'efficacité énergétique et des améliorations de la fiabilité.
- Les équipes informatiques et de données doivent gérer les systèmes - comme les plateformes ERP, les outils de gestion des actifs et les capteurs IoT - qui garantissent que les données sur les émissions sont mesurables et vérifiables [6].
Lorsque les rôles ne sont pas clairs, les décisions sont retardées et les progrès en matière d'investissement sont bloqués. Les gestionnaires d'actifs jouent un rôle essentiel à cet égard en introduisant des données sur l'état des équipements dans les circuits de planification des investissements. Ils aident à déterminer si la remise en état ou le remplacement d'équipements vieillissants est la meilleure option [1]. Cette clarté ouvre la voie à la mise en place de comités de pilotage interfonctionnels efficaces.
Création de comités de pilotage interfonctionnels
Un comité de pilotage composé de représentants des finances, des opérations et de l'ESG peut rationaliser la planification des investissements et résoudre les conflits avant qu'ils ne s'aggravent. Le comité devrait être présidé par un cadre ayant autorité sur le capital - généralement le directeur de l'exploitation ou le directeur financier - afin de s'assurer que les décisions sont contraignantes. [6]. Les membres doivent comprendre des responsables des opérations, de la finance, des achats, de la R&D, de l'informatique et du risque/de la conformité.
Pour gérer efficacement les conflits, établissez un processus d'escalade à trois niveaux :
- Niveau 1: Gère l'exécution au jour le jour.
- Niveau 2: Résoudre les conflits au niveau de l'équipe.
- Niveau 3: Le comité de pilotage se penche sur les compromis au niveau de l'entreprise.
Organisez des réunions mensuelles pour examiner les principaux facteurs de performance, l'avancement des initiatives et les conflits de ressources. Les routines hebdomadaires du programme peuvent soutenir ces efforts. Pour les escalades, utiliser un dossier de décision concis d'une page qui décrit la décision requise, les options disponibles (y compris "ne rien faire") et les impacts potentiels sur le plan financier, opérationnel et des émissions. [6].
Utiliser des données centralisées pour prendre de meilleures décisions
Une fois les structures de gouvernance mises en place, la centralisation des données devient cruciale pour une prise de décision éclairée et agile. Les plateformes de données partagées résolvent le problème des équipes qui s'appuient sur des feuilles de calcul ou des hypothèses incohérentes. Un système unifié consolide les données telles que l'état des actifs, l'historique des défaillances, les coûts d'intervention et les mesures d'émissions en une source unique et fiable. Cette transparence permet :
- Les équipes financières doivent évaluer l'impact de l'état des actifs sur les flux de trésorerie.
- Les équipes opérationnelles pour voir comment les contraintes budgétaires affectent les niveaux de service.
- Les équipes ESG suivent les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de réduction des émissions de carbone [1].
Se concentrer sur les données qui ont le plus d'impact sur la prise de décision. Par exemple, si les facteurs environnementaux représentent 80% de la détérioration des actifs, il faut donner la priorité à l'affinement de ces données avant de s'attaquer aux variables moins significatives [1].
"Sans modèle commun, tout le monde a partiellement raison - et collectivement tort. - Philippe Jetté, chef de produit, IBM Maximo [1]
Les plateformes centralisées permettent également la modélisation de scénarios. Les équipes peuvent tester des scénarios de simulation - comme l'ajustement des budgets ou l'accélération du remplacement des équipements - afin d'évaluer en temps réel les compromis entre les coûts, les risques et la durabilité. [1].
Priorités basées sur le risque : Équilibrer les coûts, les risques et la durabilité
Une fois qu'une gouvernance solide et des systèmes de données centralisés sont en place, l'étape logique suivante consiste à hiérarchiser les actifs en fonction des risques. Cette méthode offre un moyen structuré de peser les investissements concurrents en équilibrant la probabilité de défaillance, les implications financières, les perturbations opérationnelles et les objectifs de durabilité.
Évaluer les risques au sein de toutes les équipes
Le risque est essentiellement une combinaison de deux facteurs : la probabilité d'un échec et ses conséquences potentielles. [1]. La probabilité dépend d'éléments tels que l'état de l'actif, son environnement d'exploitation, ses modes d'utilisation et son âge. Les conséquences, quant à elles, reflètent les impacts tels que les problèmes de fiabilité, les préoccupations en matière de sécurité, la conformité réglementaire et les objectifs environnementaux. Chaque équipe considère le risque à travers son propre prisme : la finance se concentre sur l'exposition aux coûts, les opérations sur les interruptions de service, et les équipes ESG sur les échéances réglementaires et les objectifs de réduction des émissions de carbone.
A Cadre de valeur du cycle de vie Cette évaluation est organisée en six étapes : définition des objectifs et des mesures, évaluation du risque des actifs, traitement du risque comme un coût, exploration d'options telles que la remise en état ou le remplacement, optimisation des scénarios et mise en place de boucles de rétroaction pour l'exécution. [1]. Cette approche permet aux organisations de passer d'un simple remplacement des actifs en fonction de l'âge à des modèles plus dynamiques qui relient l'état et l'importance des actifs aux résultats financiers et opérationnels.
"La planification des investissements est une pratique permanente qui consiste à décider, sur un horizon à moyen ou long terme, comment allouer le capital et les ressources afin de minimiser les coûts et les risques du cycle de vie total. - Philippe Jetté, chef de produit, Asset Investment Planning, IBM [1]
Il est important d'aller au-delà des impacts financiers pour évaluer les risques. Les Évaluation intégrée des capitaux élargit le champ d'application pour inclure le capital naturel, social, humain et produit, ce qui renforce la résilience à long terme [4]. Par exemple, il est tout aussi important de comprendre comment les défaillances des actifs peuvent affecter la disponibilité de l'eau, la sécurité de la communauté ou la santé de la main-d'œuvre que d'estimer les coûts de réparation. Des outils tels que les cartes thermiques résument l'exposition aux risques liés à la nature - tels que l'utilisation de l'eau ou la pollution - à travers les portefeuilles d'actifs, tandis que l'étiquetage des actifs utilise des données détaillées pour évaluer les niveaux de risque pour les actifs individuels [7]. Ces méthodes garantissent que les facteurs financiers, opérationnels et ESG sont intégrés dans un modèle de risque unique et unifié.
Ce cadre global ouvre la voie à la modélisation de scénarios, où les stratégies potentielles sont testées pour trouver le bon équilibre entre le coût, le risque et la durabilité.
Tester les compromis à l'aide de la modélisation de scénarios
Une fois les risques clairement définis, la modélisation de scénarios permet aux équipes d'explorer les compromis entre les contraintes budgétaires, l'exposition aux risques et les objectifs de durabilité. Ce processus permet de visualiser l'impact des différents ajustements budgétaires ou des décisions opérationnelles sur les objectifs globaux.
La modélisation de scénarios fonctionne mieux avec un cycle de planification de 12 à 18 mois, mis à jour tous les trimestres pour refléter les défaillances réelles, les travaux achevés et la disponibilité des ressources. [1]. Les équipes peuvent tester des scénarios de simulation, comme l'accélération du remplacement des équipements ou le report des interventions à faible risque, afin de trouver le meilleur équilibre. Elle permet également de quantifier des objectifs moins tangibles, tels que la réduction à zéro des émissions ou l'amélioration de la résilience des communautés, en les traduisant en mesures financières ou de risque comparables. [8].
Mettre en œuvre la gestion du changement pour une réussite à long terme
Les cadres de gouvernance et les modèles de risque peuvent s'effondrer si les utilisateurs ne comprennent pas ou n'adoptent pas pleinement les nouveaux systèmes. Pour parvenir à un changement durable, il faut un leadership engagé, une communication ouverte et des examens réguliers qui s'adaptent à l'évolution des besoins.
Obtenir le soutien des dirigeants
Le leadership joue un rôle essentiel dans la conduite du changement, en particulier lorsqu'il s'agit d'intégrer les notions de gouvernance et de risque. Il est intéressant de noter que seuls 22% des directeurs d'entreprise pensent que les initiatives ESG ont un impact positif sur les résultats. [2]. Cette situation met souvent les efforts de développement durable en porte-à-faux avec les priorités traditionnelles. La solution ? Considérer le développement durable et les investissements dans les actifs comme des opportunités de croissance des revenus, de réduction des coûts et de meilleure gestion des risques - et pas seulement comme des dépenses de mise en conformité. [2].
Pour garantir l'alignement, formez un comité de pilotage interfonctionnel dirigé par un cadre supérieur, comme le directeur financier ou le directeur de l'exploitation, qui a autorité sur l'affectation des capitaux. Ce groupe doit se réunir tous les mois pour examiner les progrès accomplis, éliminer les obstacles et approuver les changements nécessaires. [6]. La modélisation de scénarios peut être un outil puissant à cet égard, en aidant à quantifier les avantages à long terme d'une gestion proactive du patrimoine d'infrastructure. [1]. Par exemple, des résumés de décision standardisés d'une page - mettant en évidence les émissions, les impacts financiers et les considérations opérationnelles - peuvent accélérer les approbations des dirigeants et réduire les retards [6].
"La gouvernance n'est pas de la paperasserie ; c'est le mécanisme par lequel l'organisation prend des décisions sous contrainte. - Umbrex [6]
Pour responsabiliser les dirigeants, liez une partie de leur rémunération variable à des étapes spécifiques et à des améliorations de la qualité des données, plutôt qu'à des "mesures nettes" générales qui peuvent être manipulées par des ajustements de périmètre. [6]. Une autre tactique efficace consiste à utiliser la tarification fictive interne du carbone lors de l'évaluation des investissements, afin de rendre les risques financiers liés aux émissions plus transparents [3].
Communiquer clairement avec toutes les équipes
Les efforts de changement échouent souvent lorsque les employés n'en comprennent pas les raisons ou l'impact. Évitez les messages génériques en adaptant les communications à 5 à 8 profils d'utilisateurs, tels que les spécialistes des comptes fournisseurs, les directeurs financiers des unités opérationnelles ou les responsables des opérations. Cette approche permet d'aborder différentes perspectives et de surmonter la lassitude du changement [9]. Élaborer un récit de base qui explique les moteurs externes du changement, l'état futur envisagé, les avantages tangibles (tels que les économies de coûts ou la réduction des risques) et un appel clair à l'action.
Identifier les premiers utilisateurs et les leaders informels qui joueront le rôle de "champions". Ces personnes peuvent tester de nouveaux outils, partager des témoignages et mener des discussions locales afin de rendre la transformation plus concrète. [9]. Les champions servent de pont entre les dirigeants et le personnel de première ligne, transformant des objectifs abstraits en quelque chose de plus tangible. Établir des boucles de retour d'information "Vous l'avez dit, nous l'avons fait" en menant des enquêtes régulières et en expliquant comment le retour d'information a influencé la stratégie. [9].
"Une feuille de route brillante est vouée à l'échec si les personnes chargées de la mettre en œuvre ne comprennent pas, ne croient pas ou n'acceptent pas le changement. - Umbrex [9]
Incorporez la formation dans les stratégies de communication en guidant les employés à partir de campagnes de sensibilisation vers des parcours d'apprentissage spécifiques à leur rôle. Utilisez des infobulles dans l'application, des laboratoires virtuels et des modules de micro-apprentissage pour aider le personnel à acquérir de la confiance dans les nouveaux processus. [9]. Mesurer l'état de préparation à l'aide d'un score composite qui évalue les connaissances, les compétences et l'état d'esprit. Viser une précision d'au moins 85% dans les enquêtes sur le "pourquoi, quoi et quand" du changement avant de le mettre en œuvre. [9].
Cette stratégie de communication réfléchie ouvre la voie à un suivi permanent et à des ajustements souples.
Révision et adaptation au fil du temps
Une fois qu'un cadre est en place et que la communication est claire, un examen continu permet de s'assurer que le modèle reste pertinent. La gestion du changement n'est pas un effort ponctuel. Établissez un calendrier de révision prévisible : des routines de programme hebdomadaires pour les analyses en temps réel et les vérifications de sentiment, des réunions mensuelles du comité de pilotage pour aborder les conflits de ressources et les progrès du portefeuille, et des mises à jour trimestrielles de l'évaluation de l'impact du changement (CIA) pour refléter les changements de portée ou les conditions externes. [6][9].
Adopter un horizon de planification glissant de 12 à 18 mois, en recalibrant les investissements tous les trimestres sur la base de données réelles telles que les échecs, l'historique des travaux et la disponibilité actuelle des ressources. [1]. Cette approche permet aux équipes de rectifier le tir rapidement et d'éviter que des problèmes mineurs ne s'aggravent. Les analyses en temps réel - telles que les enquêtes sur les sentiments, la télémétrie du système et les taux d'achèvement des formations - peuvent signaler les ajustements nécessaires, comme le changement de format de communication en cas de baisse de l'engagement. [9].
Après la mise en œuvre, utiliser les données de performance pour affiner les hypothèses et renforcer la gouvernance. [1][3]. Si une mesure ne donne pas les résultats escomptés, il convient de revoir les hypothèses du modèle d'investissement. Créer des voies d'escalade claires avec un modèle à trois niveaux (propriétaire de l'initiative → responsable du programme → comité de pilotage) et fixer des délais pour la résolution des problèmes interfonctionnels. [3][6]. Maintenir l'élan grâce à la gamification, comme les tableaux de classement et les badges, et publier des rapports de transformation annuels qui combinent la narration et les données. [9].
"La lassitude face au changement atteint son paroxysme lorsque les projecteurs s'éteignent. Maintenez l'énergie grâce à un rapport annuel sur l'impact de la transformation - brillant, riche en histoires et en données crédibles". - Umbrex [9]
Conclusion : Construire une planification unifiée des investissements en actifs
En réunissant les équipes financières, opérationnelles et ESG par le biais d'une gestion structurée du changement, la planification de l'investissement dans les actifs devient un processus à part entière. un processus cohérent et fondé sur des données. Lorsque ces groupes fonctionnent avec un modèle et un langage de prise de décision communs, les organisations obtiennent la clarté nécessaire pour équilibrer des objectifs concurrents - comme la réduction des coûts du cycle de vie, le maintien des niveaux de service et la réalisation des objectifs de durabilité - sans compromettre l'un par rapport à l'autre.
Les avantages sont tangibles. Les organisations qui adoptent des cadres de planification intégrée déclarent Économies réalisées grâce au modèle 10–25% sur des efforts de maintenance ciblés et peut réduire les coûts totaux de propriété en 22% en procédant à des rénovations stratégiques plutôt qu'à des remplacements réactifs [1]. Au-delà des économies financières, cette méthode permet de préserver les ressources critiques - telles que l'eau, les climats stables et le soutien de la communauté - qui sont essentielles à la création de valeur à long terme. [5].
"Un processus de PIA à long terme basé sur des données permet de relever ces quatre défis en reliant l'état et la criticité des actifs au risque financier et aux résultats des services. - Philippe Jetté, chef de produit, Asset Investment Planning, IBM [1]
Priorités basées sur les risques, Le système de gestion de l'énergie, amélioré par la modélisation de scénarios et des cycles de planification de 12 à 18 mois, permet aux équipes d'évaluer les compromis avant d'engager des ressources. Les finances ont une meilleure idée des besoins de trésorerie échelonnés et des coûts de report, les opérations bénéficient d'un service plus prévisible avec moins d'urgences, et les équipes ESG disposent d'une feuille de route claire pour atteindre les objectifs de décarbonisation - le tout dans un cadre de gouvernance unifié. [1]. Cette approche remplace la "cécité du scénario" par l'adaptabilité, permettant des ajustements trimestriels sur la base des données de performance réelles.
En fin de compte, une gestion du changement réussie ne consiste pas à obtenir des données parfaites ou une exécution sans faille dès le départ. Il s'agit de construire une boucle de rétroaction lorsque les dirigeants restent engagés, que la communication reste ouverte et que le cadre évolue en même temps que les besoins de l'organisation. Lorsque les équipes chargées des finances, des opérations et de l'ESG s'alignent sur une stratégie commune, l'ensemble de l'organisation est en mesure d'aller de l'avant avec clarté et confiance.
FAQ
Quel est le moyen le plus rapide de supprimer les cloisonnements entre les finances, les opérations et l'ESG ?
Pour avancer rapidement, les organisations doivent mettre en place une structure de gouvernance claire qui intègre l'ESG et la décarbonisation dans leurs processus décisionnels de base. Cela signifie qu'il faut définir qui prend les décisions, définir les rôles et attribuer les responsabilités afin de promouvoir le travail d'équipe et la responsabilisation dans tous les services. Les systèmes centralisés - comme les centres de commandement de la durabilité - peuvent aider à rationaliser les mesures et à améliorer la communication. En intégrant l'ESG dans la planification et les opérations quotidiennes, les entreprises peuvent réunir les objectifs financiers, opérationnels et de développement durable de manière transparente.
Quelles sont les données à centraliser en priorité pour la planification des investissements en actifs ?
Pour commencer, rassemblez des données fiables sur l'état et la performance des actifs. Ces informations doivent comprendre des détails tels que les évaluations de l'état, les dossiers de maintenance, les registres de défauts, les mesures de performance énergétique et les calendriers du cycle de vie. En consolidant ces informations, vous disposerez d'une base solide pour prendre des décisions d'investissement plus judicieuses, prévoir les coûts et gérer les risques.
Pour des résultats encore meilleurs, incluez des données d'évaluation du cycle de vie qui couvrent incarné, opérationnelet impacts en fin de vie. Cette approche permet d'aligner les objectifs financiers sur les besoins opérationnels et les objectifs ESG, ce qui facilite la collaboration entre les équipes et la prise de décisions fondées sur des preuves solides.
Comment quantifier les compromis ESG et de résilience dans les décisions d'investissement ?
Quantifier les compromis dans GSE Le développement durable (environnemental, social et de gouvernance) et la résilience nécessitent de peser à la fois les résultats financiers et les avantages non financiers plus larges des initiatives de durabilité et de résilience. Des outils tels que valeur actuelle nette découplée (DNPV) et des méthodologies telles que le Méthodologie d'évaluation des risques climatiques physiques (PCRAM) jouent un rôle clé à cet égard. Ces approches intègrent les risques liés au climat directement dans les évaluations financières, offrant des perspectives dans des domaines tels que la réduction des risques, l'amélioration des évaluations et l'assurabilité. En tirant parti de ces outils, les organisations peuvent mieux aligner leurs objectifs financiers sur la résilience à long terme et les priorités ESG de manière équilibrée et intégrée.