I team non allineati costano denaro e ritardano i progressi. I team finanziari, operativi e ESG spesso lavorano in silos, il che porta a decisioni di investimento sbagliate, sorprese di bilancio e obiettivi di sostenibilità non raggiunti. Ecco come le organizzazioni possono risolvere il problema:
- Il problema: Una pianificazione a blocchi comporta inefficienze, stime dei costi imprecise e soluzioni a breve termine che ignorano la resilienza a lungo termine.
- La soluzione: Utilizzate la gestione del cambiamento per allineare i team con obiettivi condivisi, dati centralizzati e strutture di governance chiare.
- I vantaggi: Le organizzazioni possono ridurre i costi totali fino a 22%, migliorare il processo decisionale e raggiungere gli obiettivi finanziari, operativi e di sostenibilità.
Quadro di riferimento in 6 fasi per allineare finanza, operazioni ed ESG nella pianificazione degli investimenti patrimoniali
Maturazione della gestione del portafoglio Pianificazione strategica e allineamento dei portafogli agli obiettivi aziendali
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Comprendere le tre prospettive: Finanza, operazioni e ESG
Quando si tratta di pianificare gli investimenti negli asset, ogni team - finanziario, operativo e ESG - affronta il processo con le proprie priorità e il proprio linguaggio. Gli ingegneri si concentrano sulle modalità di guasto, la finanza enfatizza il flusso di cassa e il rischio, mentre le operazioni si concentrano sui livelli di servizio. Vediamo come queste prospettive influenzano il processo decisionale e l'importanza di integrarle.
Finanza: Gestione di budget e rendimenti
I team finanziari si occupano di controllare i costi, gestire il flusso di cassa e garantire forti ritorni sugli investimenti. Devono capire come si evolve il fabbisogno di cassa nel tempo, collegare le spese operative (OPEX) con le spese in conto capitale (CAPEX) e calcolare i rischi finanziari di un'azione ritardata, il cosiddetto "costo del rinvio". Ad esempio, un'azienda regionale ha scoperto che una riduzione del budget di 10% porterebbe a un aumento di $4,3 milioni del costo totale di proprietà (TCO) nell'arco di cinque anni, a causa dei maggiori rischi di fine vita e dei costi di manutenzione di emergenza. D'altro canto, un aumento del budget di 10% per finanziare ristrutturazioni mirate di asset ad alto rischio potrebbe ridurre il TCO di 22% nel lungo periodo. [1]. Questi scenari evidenziano perché i team finanziari hanno bisogno di una chiara visibilità su come le condizioni degli asset influenzino sia le esigenze fiscali immediate sia la pianificazione futura del capitale. La collaborazione con altri team è essenziale per prendere decisioni di investimento informate ed equilibrate.
Operazioni: Mantenere le prestazioni e la disponibilità delle risorse
Mentre la finanza si concentra sui numeri, i team operativi hanno il compito di mantenere le risorse affidabili e disponibili. Le loro priorità sono ridurre al minimo i tempi di inattività non pianificati, effettuare ispezioni regolari per monitorare le condizioni degli asset e mettere a punto le strategie di manutenzione. Sia che decidano di rinnovare, sostituire o lasciare che gli asset si guastino, l'obiettivo è garantire un'erogazione del servizio coerente e prevedibile. Con l'invecchiamento delle infrastrutture e le risorse limitate, i team operativi devono individuare gli asset che presentano i rischi più significativi per i livelli di servizio. In questo modo possono pianificare la manutenzione durante le finestre di interruzione disponibili e soddisfare le aspettative di clienti e stakeholder. Una collaborazione efficace con i team finanziari e ESG garantisce l'allineamento degli obiettivi operativi con le strategie di investimento più ampie.
ESG: soddisfare i requisiti di sostenibilità e normativi
I team ESG si concentrano sul lungo periodo, dando priorità alla sostenibilità, alla riduzione delle emissioni di carbonio e alla conformità normativa. Lavorano per misurare gli impatti ambientali e sociali, per raggiungere gli obiettivi di emissione di carbonio negli ambiti 1, 2 e 3 e per affrontare il "rischio di incaglio degli asset", ossia la possibilità che gli asset diventino obsoleti con l'inasprimento degli standard ambientali. Bilanciare questi obiettivi a lungo termine con i ritorni finanziari a breve termine è una sfida costante. Secondo l'Umbrex Decarbonization Playbook, il vero progresso avviene quando le decisioni di investimento tengono conto dei costi del carbonio, della volatilità dei prezzi dell'energia e dei rischi normativi. [3]. Per i team ESG, la collaborazione con i reparti finanziari e operativi è fondamentale per garantire che gli obiettivi di sostenibilità siano integrati nel piano di investimento complessivo degli asset.
Creare strutture di governance per la collaborazione interfunzionale
Per integrare con successo considerazioni finanziarie, operative ed ESG, le strutture di governance sono la spina dorsale di una gestione efficace del cambiamento. Un quadro chiaro trasforma le diverse priorità in un processo decisionale coeso. Senza di esso, anche le migliori intenzioni possono perdersi in disaccordi sulle priorità o in confusione sull'autorità decisionale. La governance non è solo burocrazia, ma è il motore che guida le decisioni in presenza di vincoli. [6].
Definizione di ruoli e responsabilità chiari
L'incertezza sui ruoli può portare pianificazione degli investimenti patrimoniali a un brusco arresto. Una semplice pagina Tabella RACI può chiarire le responsabilità per la definizione degli obiettivi, le approvazioni del capitale e la proprietà dei dati [6]. Ad esempio:
- La finanza dovrebbe integrare le considerazioni sulle emissioni nell'allocazione del capitale e supervisionare la determinazione interna del prezzo del carbonio.
- Le operazioni e l'ingegneria dovrebbero gestire le iniziative di efficienza energetica e gli aggiornamenti dell'affidabilità.
- I team IT e dati devono gestire i sistemi - come le piattaforme ERP, gli strumenti di gestione degli asset e i sensori IoT - che assicurano che i dati sulle emissioni siano misurabili e verificabili. [6].
Quando i ruoli non sono chiari, le decisioni vengono ritardate e il progresso degli investimenti si blocca. I gestori degli asset svolgono un ruolo cruciale in questo senso, inserendo i dati sulle condizioni nelle pipeline di pianificazione del capitale. Aiutano a determinare se sia meglio rinnovare o sostituire le apparecchiature obsolete. [1]. Questa chiarezza pone le basi per la creazione di comitati direttivi interfunzionali efficaci.
Formazione di comitati direttivi interfunzionali
Un comitato direttivo con rappresentanti dei settori finanziario, operativo e ESG può semplificare la pianificazione degli investimenti e risolvere i conflitti prima che si aggravino. Il comitato dovrebbe essere presieduto da un dirigente con autorità sul capitale - in genere il COO o il CFO - per garantire che le decisioni siano vincolanti. [6]. I membri dovrebbero includere i leader dei settori operativo, finanziario, degli acquisti, della R&S, dell'IT e del rischio/conformità.
Per gestire efficacemente i conflitti, stabilite un processo di escalation a tre livelli:
- Livello 1: Gestisce l'esecuzione quotidiana.
- Livello 2: Risolve i conflitti a livello di team.
- Livello 3: Il comitato direttivo si occupa dei compromessi a livello aziendale.
Organizzate riunioni mensili per esaminare i fattori chiave delle prestazioni, i progressi dell'iniziativa e i conflitti di risorse. Le routine settimanali del programma possono supportare questi sforzi. Per le escalation, utilizzare un pacchetto decisionale conciso di una pagina che illustri la decisione richiesta, le opzioni disponibili (compreso il "non fare nulla") e i potenziali impatti finanziari, operativi e sulle emissioni. [6].
Utilizzare i dati centralizzati per prendere decisioni migliori
Una volta istituite le strutture di governance, i dati centralizzati diventano fondamentali per un processo decisionale agile e informato. Le piattaforme di dati condivise risolvono il problema dei team che si basano su fogli di calcolo o ipotesi incoerenti. Un sistema unificato consolida in un'unica fonte affidabile dati quali le condizioni degli asset, lo storico dei guasti, i costi di intervento e le metriche sulle emissioni. Questa trasparenza consente:
- I team finanziari valutano l'impatto delle condizioni degli asset sui flussi di cassa.
- I team operativi possono vedere come i vincoli di budget influiscono sui livelli di servizio.
- Team ESG per monitorare i progressi verso gli obiettivi di riduzione delle emissioni di carbonio [1].
Concentrarsi sui dati che determinano la maggior parte dell'impatto decisionale. Ad esempio, se i fattori ambientali sono responsabili dell'80% del deterioramento degli asset, è necessario dare priorità all'affinamento di questi dati prima di affrontare variabili meno significative. [1].
"Senza un modello comune, tutti hanno parzialmente ragione e collettivamente torto". - Philippe Jetté, Product Manager, IBM Maximo [1]
Le piattaforme centralizzate consentono anche la modellazione di scenari. I team possono testare scenari "what if", come l'adeguamento dei budget o l'accelerazione della sostituzione delle apparecchiature, per valutare i compromessi tra costi, rischi e sostenibilità in tempo reale. [1].
Priorità basate sul rischio: Bilanciare costi, rischi e sostenibilità
Una volta che sono stati istituiti una solida governance e sistemi di dati centralizzati, il passo logico successivo è la definizione delle priorità degli asset in base al rischio. Questo metodo offre un modo strutturato per soppesare gli investimenti concorrenti, bilanciando la probabilità di guasto, le implicazioni finanziarie, le interruzioni operative e gli obiettivi di sostenibilità.
Valutazione del rischio in tutti i team
Il rischio è essenzialmente una combinazione di due fattori: la probabilità di fallimento e le sue potenziali conseguenze. [1]. La probabilità dipende da fattori quali le condizioni dell'asset, il suo ambiente operativo, i modelli di utilizzo e l'età. Le conseguenze, invece, riflettono impatti quali problemi di affidabilità, problemi di sicurezza, conformità alle normative e obiettivi ambientali. Ciascun team vede il rischio attraverso la propria lente: la finanza si concentra sull'esposizione ai costi, le operazioni sulle interruzioni del servizio e i team ESG sulle scadenze normative e sugli obiettivi di riduzione delle emissioni di carbonio.
A Quadro dei valori del ciclo di vita organizza questa valutazione in sei fasi: definizione di obiettivi e metriche, valutazione del rischio dell'asset, trattamento del rischio come costo, esplorazione di opzioni come la ristrutturazione o la sostituzione, ottimizzazione dello scenario e creazione di anelli di feedback per l'esecuzione. [1]. Questo approccio sposta le organizzazioni dalla semplice sostituzione degli asset in base all'età a modelli più dinamici che collegano le condizioni e l'importanza degli asset ai risultati finanziari e operativi.
"La pianificazione degli investimenti degli asset è la pratica continua di decidere, su un orizzonte di medio-lungo termine, come allocare il capitale e le risorse per ridurre al minimo i costi e i rischi totali del ciclo di vita." - Philippe Jetté, Product Manager, Asset Investment Planning, IBM [1]
Nella valutazione del rischio è importante andare oltre i soli impatti finanziari. Il Valutazione integrata dei capitali amplia l'ambito di applicazione per includere il capitale naturale, sociale, umano e prodotto, che costruisce la resilienza a lungo termine [4]. Per esempio, capire come i guasti agli asset possano influire sulla disponibilità di acqua, sulla sicurezza della comunità o sulla salute della forza lavoro è fondamentale quanto la stima dei costi di riparazione. Strumenti come le heatmap riassumono l'esposizione ai rischi legati alla natura - come l'uso dell'acqua o l'inquinamento - per i portafogli di asset, mentre l'asset tagging utilizza dati dettagliati per valutare i livelli di rischio dei singoli asset. [7]. Questi metodi assicurano che i fattori finanziari, operativi ed ESG siano integrati in un unico modello di rischio unificato.
Questo quadro completo apre la strada alla modellazione di scenari, in cui le potenziali strategie vengono testate per trovare il giusto equilibrio tra costi, rischi e sostenibilità.
Verifica dei compromessi con la modellazione di scenari
Una volta definiti chiaramente i rischi, la modellazione degli scenari consente ai team di esplorare i compromessi tra vincoli di bilancio, esposizione al rischio e obiettivi di sostenibilità. Questo processo aiuta a visualizzare il modo in cui i diversi aggiustamenti di budget o le decisioni operative hanno un impatto sugli obiettivi generali.
La modellazione di scenari funziona meglio con un ciclo di pianificazione mobile di 12-18 mesi, aggiornato trimestralmente per riflettere i guasti effettivi, il lavoro completato e la disponibilità di risorse. [1]. I team possono testare gli scenari "what if", come accelerare la sostituzione delle attrezzature o rimandare gli interventi a basso rischio, per trovare il miglior equilibrio. Inoltre, aiuta a quantificare obiettivi meno tangibili, come il raggiungimento di emissioni nette zero o il miglioramento della resilienza della comunità, traducendoli in metriche finanziarie o di rischio comparabili. [8].
Implementare la gestione del cambiamento per un successo a lungo termine
I quadri di governance e i modelli di rischio possono andare in frantumi se gli utenti non comprendono o non accolgono pienamente i nuovi sistemi. Per ottenere un cambiamento duraturo sono necessari una leadership impegnata, una comunicazione aperta e revisioni regolari che si adattino all'evoluzione delle esigenze.
Assicurare il sostegno della leadership
La leadership svolge un ruolo cruciale nel guidare il cambiamento, soprattutto quando si tratta di integrare le informazioni sulla governance e sul rischio. È interessante notare che solo il 22% dei direttori aziendali ritiene che le iniziative ESG abbiano un impatto positivo sui profitti. [2]. Questo spesso contrappone gli sforzi di sostenibilità alle priorità tradizionali. La soluzione? Riformulare la sostenibilità e gli investimenti in asset come opportunità di crescita dei ricavi, di risparmio sui costi e di migliore gestione dei rischi, non solo come spese di conformità. [2].
Per garantire l'allineamento, formate un comitato direttivo interfunzionale guidato da un dirigente di alto livello, come il CFO o il COO, che abbia autorità sull'allocazione del capitale. Questo gruppo dovrebbe riunirsi mensilmente per esaminare i progressi, eliminare gli ostacoli e approvare le modifiche necessarie. [6]. La modellazione di scenari può essere uno strumento potente in questo senso, aiutando a quantificare i benefici a lungo termine di una gestione proattiva degli asset. [1]. Ad esempio, i riassunti standardizzati di una pagina per le decisioni, che evidenziano le emissioni, gli impatti finanziari e le considerazioni operative, possono accelerare le approvazioni esecutive e ridurre i ritardi. [6].
"La governance non è un lavoro d'ufficio; è il meccanismo con cui l'organizzazione prende decisioni sottoposte a vincoli". - Umbrex [6]
Per responsabilizzare i leader, legare parte della loro retribuzione variabile a specifici traguardi e miglioramenti della qualità dei dati, piuttosto che ad ampie "metriche nette" che possono essere manipolate attraverso aggiustamenti di contorno. [6]. Un'altra tattica efficace è l'utilizzo di prezzi ombra interni del carbonio durante le valutazioni degli investimenti, rendendo più trasparenti i rischi finanziari delle emissioni. [3].
Comunicare in modo chiaro con tutti i team
Le iniziative di cambiamento spesso falliscono quando i dipendenti non ne comprendono le ragioni o l'impatto. Evitate la messaggistica generica, adattando le comunicazioni a 5-8 figure di pubblico, come gli specialisti AP, i CFO delle unità aziendali o i responsabili delle operazioni. Questo approccio aiuta ad affrontare prospettive diverse e a superare la fatica del cambiamento. [9]. Sviluppare una narrazione di base che spieghi i fattori esterni che spingono al cambiamento, lo stato futuro immaginato, i vantaggi tangibili (come i risparmi sui costi o la riduzione dei rischi) e un chiaro invito all'azione.
Identificare gli early adopters e i leader informali che agiscano da "campioni". Queste persone possono testare i nuovi strumenti, condividere testimonianze e condurre discussioni a livello locale per rendere la trasformazione più vicina a noi. [9]. I campioni fungono da ponte tra i leader senior e il personale di prima linea, trasformando gli obiettivi astratti in qualcosa di più tangibile. Stabilire cicli di feedback "Voi avete detto, noi abbiamo fatto" conducendo regolari sondaggi e condividendo il modo in cui il feedback ha influenzato la strategia. [9].
"Una tabella di marcia brillante è destinata a fallire se le persone chiamate a viverla non capiscono, non credono e non abbracciano il cambiamento". - Umbrex [9]
Incorporate la formazione nelle strategie di comunicazione, guidando i dipendenti dalle campagne di sensibilizzazione ai percorsi di apprendimento specifici per il loro ruolo. Utilizzate tooltip in-app, laboratori virtuali e moduli di microapprendimento per aiutare il personale a prendere confidenza con i nuovi processi. [9]. Misurare la preparazione con un punteggio composito che valuta le conoscenze, le competenze e la mentalità. Puntate a un'accuratezza di almeno 85% nei sondaggi sul "perché, cosa e quando" del cambiamento prima di avviarlo completamente. [9].
Questa strategia di comunicazione attenta pone le basi per un monitoraggio continuo e per aggiustamenti agili.
Revisione e adattamento nel tempo
Una volta che il quadro di riferimento è stato definito e la comunicazione è chiara, la revisione continua assicura che il modello rimanga pertinente. La gestione del cambiamento non è uno sforzo unico. Stabilite un programma di revisione prevedibile: routine di programma settimanali per analisi e controlli in tempo reale, riunioni mensili del comitato direttivo per affrontare i conflitti di risorse e i progressi del portafoglio, e aggiornamenti trimestrali del Change Impact Assessment (CIA) per riflettere i cambiamenti nell'ambito o le condizioni esterne. [6][9].
Adottare un orizzonte di pianificazione mobile di 12-18 mesi, ricalibrando gli investimenti trimestralmente sulla base di dati reali come i fallimenti, la storia lavorativa e l'attuale disponibilità di risorse. [1]. Questo approccio consente ai team di correggere la rotta in anticipo, evitando che i problemi minori si aggravino. Le analisi in tempo reale, come i sondaggi sul sentiment, la telemetria del sistema e i tassi di completamento della formazione, possono segnalare quando è necessario apportare modifiche, come cambiare i formati di comunicazione se il coinvolgimento diminuisce. [9].
Dopo l'implementazione, utilizzare i dati sulle prestazioni per perfezionare le ipotesi e rafforzare la governance. [1][3]. Se una misura non funziona bene, rivedete le ipotesi del modello di investimento. Creare percorsi di escalation chiari con un modello a tre livelli (proprietario dell'iniziativa → responsabile del programma → comitato direttivo) e stabilire limiti di tempo per la risoluzione di problemi interfunzionali. [3][6]. Mantenere lo slancio attraverso la gamification, come classifiche e badge, e pubblicare rapporti annuali sulla trasformazione che combinino narrazione e dati. [9].
"La stanchezza da cambiamento raggiunge il culmine quando i riflettori si spengono. Sostenete l'energia attraverso... un rapporto annuale sull'impatto della trasformazione - patinato, ricco di storie e di dati credibili". - Umbrex [9]
Conclusione: Costruire una pianificazione unificata degli investimenti patrimoniali
Riunire i team di finanza, operazioni e ESG attraverso una gestione strutturata del cambiamento trasforma la pianificazione degli investimenti patrimoniali in una processo coesivo e guidato dai dati. Quando questi gruppi operano con un modello decisionale e un linguaggio condivisi, le organizzazioni ottengono la chiarezza necessaria per bilanciare obiettivi concorrenti - come la riduzione dei costi del ciclo di vita, il mantenimento dei livelli di servizio e il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità - senza compromettere l'uno per l'altro.
I vantaggi sono tangibili. Le organizzazioni che adottano quadri di pianificazione integrata riportano 10-25% risparmio sui costi su interventi di manutenzione mirati e possono ridurre i costi totali di proprietà 22% attraverso ristrutturazioni strategiche piuttosto che sostituzioni reattive. [1]. Oltre ai risparmi finanziari, questo metodo salvaguarda le risorse critiche - come l'acqua, i climi stabili e il sostegno della comunità - che sono essenziali per la creazione di valore a lungo termine. [5].
"Un processo di AIP a lungo termine e guidato dai dati affronta tutte e quattro le sfide, collegando le condizioni e la criticità degli asset al rischio finanziario e ai risultati del servizio". - Philippe Jetté, Product Manager, Asset Investment Planning, IBM [1]
Priorità basata sul rischio, Il sistema, potenziato dalla modellazione di scenari e da cicli di pianificazione di 12-18 mesi, consente ai team di valutare i compromessi prima di impegnare le risorse. Le finanze ottengono informazioni sui requisiti di cassa graduali e sui costi del rinvio, le operazioni beneficiano di un servizio più prevedibile con meno emergenze e i team ESG ottengono una chiara tabella di marcia per raggiungere gli obiettivi di decarbonizzazione, il tutto in un quadro di governance unificato. [1]. Questo approccio sostituisce la "cecità da scenario" con l'adattabilità, consentendo aggiustamenti trimestrali basati sui dati di performance effettivi.
In definitiva, il successo della gestione del cambiamento non consiste nell'ottenere dati perfetti o un'esecuzione impeccabile fin dall'inizio. Si tratta di costruire un ciclo di feedback dove la leadership rimane impegnata, la comunicazione rimane aperta e il quadro si evolve insieme alle esigenze dell'organizzazione. Quando i team finanziari, operativi e ESG si allineano su una strategia condivisa, l'intera organizzazione è in grado di procedere con chiarezza e sicurezza.
Domande frequenti
Qual è il modo più veloce per abbattere i silos tra finanza, operazioni e ESG?
Per muoversi rapidamente, le organizzazioni devono creare una chiara struttura di governance che integri le tematiche ESG e la decarbonizzazione nei processi decisionali fondamentali. Ciò significa definire chi prende le decisioni, delineare i ruoli e assegnare le responsabilità per promuovere il lavoro di squadra e la responsabilità tra i vari reparti. I sistemi centralizzati, come i centri di comando della sostenibilità, possono aiutare a semplificare le metriche e a migliorare la comunicazione. Integrando l'ESG nella pianificazione e nelle operazioni quotidiane, le aziende possono far convergere gli obiettivi finanziari, operativi e di sostenibilità in modo omogeneo.
Quali dati dobbiamo centralizzare per prima cosa per la pianificazione degli investimenti?
Per iniziare, riunite dati affidabili sulle condizioni e sulle prestazioni degli asset. Questo dovrebbe includere dettagli come le valutazioni delle condizioni, i registri di manutenzione, i registri dei difetti, le metriche delle prestazioni energetiche e i programmi del ciclo di vita. Consolidando queste informazioni, avrete una base solida per prendere decisioni di investimento più intelligenti, prevedere i costi e gestire i rischi.
Per ottenere risultati ancora migliori, includere dati di valutazione del ciclo di vita che coprano incarnato, operativo, e impatti a fine vita. Questo approccio aiuta ad allineare gli obiettivi finanziari con le esigenze operative e gli obiettivi ESG, facilitando la collaborazione tra i vari team e prendendo decisioni basate su prove solide.
Come quantificare i trade-off ESG e di resilienza nelle decisioni di investimento?
Quantificare i compromessi in ESG (ambientale, sociale e di governance) e la resilienza richiede la valutazione dei risultati finanziari e dei più ampi vantaggi non finanziari delle iniziative di sostenibilità e resilienza. Strumenti come valore attuale netto disaccoppiato (DNPV) e metodologie come il Metodologia di valutazione del rischio climatico fisico (PCRAM) giocano un ruolo fondamentale. Questi approcci incorporano i rischi legati al clima direttamente nelle valutazioni finanziarie, offrendo spunti in aree quali la riduzione del rischio, il miglioramento delle valutazioni e l'assicurabilità. Sfruttando questi strumenti, le organizzazioni possono allineare meglio i loro obiettivi finanziari con la resilienza a lungo termine e le priorità ESG in modo equilibrato e integrato.
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