Equipas desalinhadas custam dinheiro e atrasam o progresso. As equipas de finanças, operações e ESG trabalham muitas vezes em silos, o que leva a más decisões de investimento, surpresas orçamentais e objectivos de sustentabilidade não atingidos. Eis como as organizações podem resolver este problema:
- O problema: O planeamento isolado resulta em ineficiências, estimativas de custos inexactas e soluções a curto prazo que ignoram a resiliência a longo prazo.
- A solução: Utilize a gestão da mudança para alinhar as equipas com objectivos partilhados, dados centralizados e estruturas de governação claras.
- As vantagens: As organizações podem reduzir os custos totais até 22%, melhorar a tomada de decisões e cumprir os objectivos financeiros, operacionais e de sustentabilidade.
Quadro de 6 passos para alinhar finanças, operações e ESG no planeamento do investimento em activos
Amadurecimento da gestão de carteiras Planeamento estratégico e alinhamento das carteiras com os objectivos da empresa
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Compreender as três perspectivas: Finanças, Operações e ESG
Quando se trata de planear o investimento em activos, cada equipa - finanças, operações e ESG - aborda o processo com as suas próprias prioridades e linguagem. Os engenheiros centram-se nos modos de falha, as finanças dão ênfase ao fluxo de caixa e ao risco e as operações centram-se nos níveis de serviço. Vamos analisar a forma como estas perspectivas moldam a tomada de decisões e a importância de as integrar.
Finanças: Gerir orçamentos e rendimentos
As equipas financeiras têm como objetivo controlar os custos, gerir o fluxo de caixa e garantir um forte retorno do investimento. Têm de compreender como as necessidades de tesouraria evoluem ao longo do tempo, associar as despesas operacionais (OPEX) às despesas de capital (CAPEX) e calcular os riscos financeiros de atrasar a ação - o chamado "custo do adiamento". Por exemplo, uma empresa regional de serviços públicos descobriu que um corte orçamental de 10% levaria a um aumento de $4,3 milhões no custo total de propriedade (TCO) em cinco anos, devido a maiores riscos de fim de vida e custos de manutenção de emergência. Por outro lado, um aumento do orçamento de 10% para financiar renovações específicas de activos de alto risco poderia reduzir o TCO em 22% a longo prazo [1]. Estes cenários realçam a necessidade de as equipas financeiras terem uma visibilidade clara da forma como as condições dos activos afectam as necessidades fiscais imediatas e o planeamento futuro do capital. A colaboração com outras equipas é essencial para tomar decisões de investimento informadas e equilibradas.
Operações: Manter o desempenho e a disponibilidade dos activos
Enquanto as finanças se concentram nos números, as equipas de operações têm a tarefa de manter os activos fiáveis e disponíveis. As suas prioridades giram em torno da minimização do tempo de inatividade não planeado, da realização de inspecções regulares para monitorizar as condições dos activos e do aperfeiçoamento das estratégias de manutenção. Quer decidam renovar, substituir ou deixar os activos a funcionar até à falha, o objetivo é garantir uma prestação de serviços consistente e previsível. Com infra-estruturas envelhecidas e recursos limitados, as equipas de operações têm de identificar os activos que representam os riscos mais significativos para os níveis de serviço. Isto permite-lhes planear a manutenção durante as janelas de interrupção disponíveis, sem deixar de satisfazer as expectativas dos clientes e das partes interessadas. A colaboração eficaz com as equipas de finanças e ESG garante que os objectivos operacionais se alinham com estratégias de investimento mais amplas.
ESG: Cumprir os requisitos regulamentares e de sustentabilidade
As equipas ESG colocam a tónica no longo prazo, dando prioridade à sustentabilidade, à redução de carbono e à conformidade regulamentar. Trabalham para medir os impactos ambientais e sociais, atingir os objectivos de carbono nas emissões de âmbito 1, 2 e 3 e abordar o "risco de imobilização de activos" - a possibilidade de os activos se tornarem obsoletos à medida que as normas ambientais se tornam mais rigorosas. Equilibrar estes objectivos a longo prazo com retornos financeiros a curto prazo é um desafio constante. De acordo com o Umbrex Decarbonization Playbook, o verdadeiro progresso acontece quando as decisões de investimento têm em conta os custos do carbono, a volatilidade dos preços da energia e os riscos regulamentares [3]. Para as equipas ESG, a colaboração com as áreas financeira e operacional é fundamental para garantir que os objectivos de sustentabilidade são integrados no plano global de investimento em activos.
Criar estruturas de governação para a colaboração interfuncional
Para integrar com sucesso as considerações financeiras, operacionais e ESG, as estruturas de governação são a espinha dorsal de uma gestão eficaz da mudança. Uma estrutura clara transforma prioridades diferentes numa tomada de decisão coesa. Sem ele, mesmo as melhores intenções podem perder-se em desacordos sobre prioridades ou confusão sobre a autoridade de tomada de decisões. A governação não é apenas burocracia; é o motor que impulsiona as decisões sob restrições [6].
Definição clara de funções e responsabilidades
A incerteza quanto aos papéis pode trazer planeamento do investimento em activos a um impasse. Uma simples página Gráfico RACI pode clarificar as responsabilidades pela definição de objectivos, aprovações de capital e propriedade dos dados [6]. Por exemplo:
- As finanças devem integrar as considerações relativas às emissões na afetação de capitais e supervisionar a fixação interna dos preços do carbono.
- As operações e a engenharia devem ocupar-se das iniciativas de eficiência energética e das melhorias de fiabilidade.
- As equipas de TI e de dados devem gerir os sistemas - como as plataformas ERP, as ferramentas de gestão de activos e os sensores IoT - que garantem que os dados relativos às emissões são mensuráveis e auditáveis [6].
Quando os papéis não são claros, as decisões são atrasadas e o progresso do investimento pára. Os gestores de activos desempenham aqui um papel fundamental, introduzindo dados sobre o estado dos equipamentos nos canais de planeamento de capital. Ajudam a determinar se a melhor opção é a renovação ou a substituição do equipamento envelhecido [1]. Esta clareza prepara o terreno para a criação de comités de direção multifuncionais eficazes.
Formação de comités de direção multifuncionais
Um comité de direção com representantes das finanças, operações e ESG pode simplificar o planeamento do investimento e resolver conflitos antes que estes se agravem. O comité deve ser presidido por um executivo com autoridade sobre o capital - normalmente o COO ou o CFO - para garantir que as decisões são vinculativas [6]. Os membros devem incluir líderes de operações, finanças, aquisições, I&D, TI e risco/conformidade.
Para gerir os conflitos de forma eficaz, estabeleça um processo de escalonamento em três níveis:
- Nível 1: Ocupa-se da execução quotidiana.
- Nível 2: Resolve conflitos a nível da equipa.
- Nível 3: O comité diretor aborda as soluções de compromisso a nível empresarial.
Realizar reuniões mensais para analisar os principais factores de desempenho, o progresso das iniciativas e os conflitos de recursos. As rotinas semanais do programa podem apoiar estes esforços. Para escalonamentos, utilize um pacote de decisão conciso de uma página que descreva a decisão necessária, as opções disponíveis (incluindo "não fazer nada") e os potenciais impactos financeiros, operacionais e de emissões [6].
Utilizar dados centralizados para tomar melhores decisões
Uma vez implementadas as estruturas de governação, os dados centralizados tornam-se cruciais para a tomada de decisões informadas e ágeis. As plataformas de dados partilhados resolvem o problema das equipas que dependem de folhas de cálculo ou pressupostos inconsistentes. Um sistema unificado consolida dados como as condições dos activos, histórico de falhas, custos de intervenção e métricas de emissões numa fonte única e fiável. Esta transparência permite:
- Equipas financeiras para avaliar o impacto das condições dos activos no fluxo de caixa.
- Equipas de operações para ver como as restrições orçamentais afectam os níveis de serviço.
- As equipas ESG acompanham os progressos realizados na consecução dos objectivos de redução das emissões de carbono [1].
Concentrar-se nos dados que têm maior impacto na tomada de decisões. Por exemplo, se os factores ambientais forem responsáveis por 80% da deterioração dos activos, dê prioridade ao aperfeiçoamento desses dados antes de abordar variáveis menos significativas [1].
"Sem um modelo comum, todos estão parcialmente certos - e coletivamente errados." - Philippe Jetté, Diretor de Produto, IBM Maximo [1]
As plataformas centralizadas também permitem a modelação de cenários. As equipas podem testar cenários "e se" - como ajustar orçamentos ou acelerar a substituição de equipamentos - para avaliar compromissos entre custo, risco e sustentabilidade em tempo real [1].
Definição de prioridades com base no risco: Equilíbrio entre custos, riscos e sustentabilidade
Uma vez implementada uma governação sólida e sistemas de dados centralizados, o próximo passo lógico é dar prioridade aos activos com base no risco. Este método oferece uma forma estruturada de ponderar investimentos concorrentes, equilibrando a probabilidade de falha, as implicações financeiras, as perturbações operacionais e os objectivos de sustentabilidade.
Avaliação do risco em todas as equipas
O risco é essencialmente uma combinação de dois factores: a probabilidade de fracasso e as suas potenciais consequências [1]. A probabilidade depende de factores como o estado do ativo, o seu ambiente de funcionamento, os padrões de utilização e a idade. As consequências, por outro lado, reflectem impactos como questões de fiabilidade, preocupações de segurança, conformidade regulamentar e objectivos ambientais. Cada equipa encara o risco através da sua própria lente: as finanças centram-se na exposição aos custos, as operações nas interrupções de serviço e as equipas ESG nos prazos regulamentares e nos objectivos de redução de carbono.
A Quadro do valor do ciclo de vida organiza esta avaliação em seis etapas: definição de objectivos e métricas, avaliação do risco dos activos, tratamento do risco como um custo, exploração de opções como a renovação ou substituição, otimização de cenários e estabelecimento de ciclos de feedback para a execução [1]. Esta abordagem faz com que as organizações passem da simples substituição de activos baseada na idade para modelos mais dinâmicos que relacionam o estado e a importância dos activos com os resultados financeiros e operacionais.
"O planeamento do investimento em activos é a prática contínua de decidir, num horizonte de médio a longo prazo, como atribuir capital e recursos para minimizar os custos e riscos totais do ciclo de vida." - Philippe Jetté, Gestor de Produto, Planeamento de Investimento em Activos, IBM [1]
É importante ir além dos impactos financeiros quando se avalia o risco. Os Avaliação integrada de capitais alarga o âmbito de aplicação de modo a incluir o capital natural, social, humano e produzido, o que reforça a resiliência a longo prazo [4]. Por exemplo, compreender como é que as falhas dos activos podem afetar a disponibilidade de água, a segurança da comunidade ou a saúde da força de trabalho é tão crítico como estimar os custos de reparação. Ferramentas como os mapas de calor resumem a exposição a riscos relacionados com a natureza - como a utilização da água ou a poluição - em carteiras de activos, enquanto a marcação de activos utiliza dados detalhados para avaliar os níveis de risco de activos individuais [7]. Estes métodos garantem que os factores financeiros, operacionais e ESG são integrados num modelo de risco único e unificado.
Este quadro abrangente abre caminho à modelação de cenários, em que as estratégias potenciais são testadas para encontrar o equilíbrio correto entre custo, risco e sustentabilidade.
Testar os trade-offs com a modelação de cenários
Uma vez definidos os riscos, a modelação de cenários permite que as equipas explorem as soluções de compromisso entre as restrições orçamentais, a exposição ao risco e os objectivos de sustentabilidade. Este processo ajuda a visualizar como diferentes ajustes orçamentais ou decisões operacionais têm impacto nos objectivos gerais.
A modelação de cenários funciona melhor com um ciclo de planeamento contínuo de 12 a 18 meses, atualizado trimestralmente para refletir as falhas reais, o trabalho concluído e a disponibilidade de recursos [1]. As equipas podem testar cenários hipotéticos, como acelerar a substituição de equipamento ou adiar intervenções de baixo risco, para encontrar o melhor equilíbrio. Também ajuda a quantificar objectivos menos tangíveis, como atingir emissões líquidas zero ou melhorar a resiliência da comunidade, traduzindo-os em métricas financeiras ou de risco comparáveis [8].
Implementação da gestão da mudança para o sucesso a longo prazo
Os quadros de governação e os modelos de risco podem desmoronar-se se os utilizadores não compreenderem ou não aceitarem totalmente os novos sistemas. Conseguir uma mudança duradoura requer uma liderança empenhada, uma comunicação aberta e revisões regulares que se adaptem à evolução das necessidades.
Garantir o apoio dos líderes
A liderança desempenha um papel fundamental na promoção da mudança, especialmente quando se trata de integrar a governação e a perceção do risco. É interessante notar que apenas 22% dos diretores de empresas acreditam que as iniciativas ESG têm um impacto positivo nos resultados [2]. Esta situação opõe frequentemente os esforços de sustentabilidade às prioridades tradicionais. A solução? Reformular a sustentabilidade e os investimentos em activos como oportunidades de crescimento das receitas, redução de custos e melhor gestão do risco - e não apenas como despesas de conformidade [2].
Para garantir o alinhamento, forme um Comité de Direção multifuncional liderado por um executivo de alto nível, como o CFO ou o COO, que tenha autoridade sobre a atribuição de capital. Este grupo deve reunir-se mensalmente para analisar o progresso, eliminar obstáculos e aprovar as alterações necessárias [6]. A modelação de cenários pode ser uma ferramenta poderosa neste caso, ajudando a quantificar os benefícios a longo prazo da gestão proactiva de activos [1]. Por exemplo, os resumos de decisão normalizados de uma página - destacando as emissões, os impactos financeiros e as considerações operacionais - podem acelerar as aprovações executivas e reduzir os atrasos [6].
"A governação não é uma papelada; é o mecanismo através do qual a organização toma decisões sob pressão." - Umbrex [6]
Para manter os líderes responsáveis, associar parte da sua remuneração variável a objectivos específicos e a melhorias na qualidade dos dados, em vez de "métricas líquidas" amplas que podem ser manipuladas através de ajustamentos de limites [6]. Outra tática eficaz é a utilização de preços internos de carbono sombra durante as avaliações de investimento, tornando os riscos financeiros das emissões mais transparentes [3].
Comunicar de forma clara com todas as equipas
Os esforços de mudança falham frequentemente quando os colaboradores não compreendem as razões por detrás das mesmas ou o impacto que terão. Evite mensagens genéricas, adaptando as comunicações a 5-8 públicos-alvo, como especialistas em contas a pagar, diretores financeiros de unidades de negócio ou chefes de operações. Esta abordagem ajuda a abordar diferentes perspectivas e a superar o cansaço da mudança [9]. Desenvolva uma narrativa central que explique os factores externos de mudança, o estado futuro previsto, os benefícios tangíveis (como a poupança de custos ou a redução de riscos) e um claro apelo à ação.
Identificar os primeiros utilizadores e os líderes informais para actuarem como "Campeões". Estas pessoas podem testar novas ferramentas, partilhar testemunhos e liderar debates locais para que a transformação seja sentida como algo de fácil compreensão [9]. Os campeões servem de ponte entre os líderes seniores e o pessoal da linha da frente, transformando objectivos abstractos em algo mais tangível. Estabelecer ciclos de feedback "Você disse, nós fizemos", realizando inquéritos regulares e partilhando a forma como o feedback influenciou a estratégia [9].
"Um roteiro brilhante fracassará se as pessoas a quem é pedido que o vivam nunca compreenderem, acreditarem ou abraçarem a mudança." - Umbrex [9]
Incorpore a formação nas estratégias de comunicação, orientando os funcionários das campanhas de sensibilização para percursos de aprendizagem específicos da função. Utilize dicas de ferramentas na aplicação, laboratórios virtuais e módulos de micro-aprendizagem para ajudar o pessoal a ganhar confiança em novos processos [9]. Medir o grau de preparação com uma pontuação composta que avalie os conhecimentos, as competências e a mentalidade. Procure obter pelo menos 85% de precisão nos inquéritos de pulso sobre o "porquê, o quê e quando" da mudança antes de a implementar totalmente [9].
Esta estratégia de comunicação bem pensada prepara o terreno para um acompanhamento contínuo e ajustamentos ágeis.
Revisão e ajustamento ao longo do tempo
Assim que a estrutura estiver implementada e a comunicação for clara, a revisão contínua garante que o modelo se mantém relevante. A gestão da mudança não é um esforço único. Estabeleça um calendário de revisão previsível: rotinas semanais do programa para análises em tempo real e verificações de sentimento, reuniões mensais do Comité de Direção para abordar conflitos de recursos e o progresso da carteira, e actualizações trimestrais da Avaliação do Impacto da Mudança (CIA) para refletir mudanças no âmbito ou condições externas [6][9].
Adotar um horizonte de planeamento contínuo de 12 a 18 meses, recalibrando os investimentos trimestralmente com base em dados reais, como falhas, histórico de trabalho e disponibilidade atual de recursos [1]. Esta abordagem permite que as equipas corrijam o rumo antecipadamente, evitando que problemas menores se agravem. A análise em tempo real - como os inquéritos de opinião, a telemetria do sistema e as taxas de conclusão da formação - pode indicar quando são necessários ajustes, como mudar os formatos de comunicação se o envolvimento diminuir [9].
Após a implementação, utilizar os dados de desempenho para aperfeiçoar os pressupostos e reforçar a governação [1][3]. Se uma medida não tiver um bom desempenho, rever os pressupostos do modelo de investimento. Criar percursos de escalonamento claros com um modelo de três níveis (Proprietário da Iniciativa → Chefe de Programa → Comité de Direção) e estabelecer prazos para a resolução de problemas interfuncionais [3][6]. Mantenha a dinâmica através da gamificação, como tabelas de classificação e crachás, e publique relatórios anuais de transformação que combinem a narração de histórias com dados [9].
"O cansaço da mudança atinge o seu auge quando os holofotes se apagam. Sustentar a energia através de... um relatório anual do impacto da transformação - brilhante, rico em histórias e credível em termos de dados." - Umbrex [9]
Conclusão: Criação de um planeamento unificado do investimento em activos
Reunir as equipas de finanças, operações e ESG através de uma gestão estruturada da mudança transforma o planeamento do investimento em activos num processo coeso e orientado para os dados. Quando estes grupos operam com um modelo e uma linguagem de tomada de decisões partilhados, as organizações ganham a clareza necessária para equilibrar objectivos concorrentes - como a redução dos custos do ciclo de vida, a manutenção dos níveis de serviço e a consecução dos objectivos de sustentabilidade - sem comprometer uns pelos outros.
Os benefícios são tangíveis. As organizações que adoptam estruturas de planeamento integradas relatam 10-25% economia de custos em esforços de manutenção específicos e pode reduzir os custos totais de propriedade 22% através de renovações estratégicas em vez de substituições reactivas [1]. Para além das poupanças financeiras, este método salvaguarda recursos críticos - como a água, climas estáveis e apoio comunitário - que são essenciais para a criação de valor a longo prazo [5].
"Um processo AIP de longo prazo e orientado por dados aborda os quatro desafios, associando a condição e a criticidade dos activos ao risco financeiro e aos resultados do serviço." - Philippe Jetté, Gestor de Produto, Planeamento de Investimento em Activos, IBM [1]
Definição de prioridades com base no risco, O sistema de gestão de riscos, melhorado pela modelação de cenários e ciclos de planeamento de 12 a 18 meses, permite que as equipas avaliem as soluções de compromisso antes de comprometerem recursos. As finanças obtêm informações sobre os requisitos de caixa faseados e os custos do adiamento, as operações beneficiam de um serviço mais previsível com menos emergências e as equipas ESG obtêm um roteiro claro para cumprir os objectivos de descarbonização - tudo num quadro de governação unificado [1]. Esta abordagem substitui a "cegueira dos cenários" pela adaptabilidade, permitindo ajustamentos trimestrais com base em dados reais de desempenho.
Em última análise, uma gestão da mudança bem sucedida não significa obter dados perfeitos ou uma execução sem falhas desde o início. Trata-se de construir uma ciclo de feedback onde a liderança permanece envolvida, a comunicação permanece aberta e a estrutura evolui juntamente com as necessidades organizacionais. Quando as equipas de finanças, operações e ESG se alinham sob uma estratégia partilhada, toda a organização está posicionada para avançar com clareza e confiança.
FAQs
Qual é a forma mais rápida de eliminar os silos entre finanças, operações e ESG?
Para avançar rapidamente, as organizações precisam de estabelecer uma estrutura de governação clara que integre a ESG e a descarbonização nos seus principais processos de tomada de decisão. Isto significa definir quem toma decisões, delinear papéis e atribuir responsabilidades para promover o trabalho em equipa e a responsabilização entre departamentos. Sistemas centralizados - como centros de comando de sustentabilidade - podem ajudar a simplificar as métricas e melhorar a comunicação. Ao integrar o ESG no planeamento e nas operações diárias, as empresas podem reunir os objectivos financeiros, operacionais e de sustentabilidade de uma forma perfeita.
Que dados devemos centralizar primeiro para o planeamento do investimento em activos?
Para começar, reúna dados fiáveis sobre o estado e o desempenho dos activos. Isto deve incluir detalhes como avaliações do estado, registos de manutenção, registos de defeitos, métricas de desempenho energético e calendários do ciclo de vida. Ao consolidar esta informação, terá uma base sólida para decisões de investimento mais inteligentes, previsão de custos e gestão de riscos.
Para obter resultados ainda melhores, inclua dados de avaliação do ciclo de vida que abranjam incorporado, operacional, e impactos em fim de vida. Esta abordagem ajuda a alinhar os objectivos financeiros com as necessidades operacionais e os objectivos ESG, facilitando a colaboração entre equipas e a tomada de decisões com base em provas sólidas.
Como é que quantificamos os compromissos ESG e de resiliência nas decisões de investimento?
Quantificação das soluções de compromisso em ESG (Ambiental, Social e Governação) e a resiliência requerem a ponderação dos resultados financeiros e das vantagens mais amplas e não financeiras das iniciativas de sustentabilidade e resiliência. Ferramentas como valor atual líquido dissociado (DNPV) e metodologias como a Metodologia de avaliação dos riscos climáticos físicos (PCRAM) desempenham um papel fundamental neste domínio. Estas abordagens incorporam os riscos relacionados com o clima diretamente nas avaliações financeiras, oferecendo perspectivas em áreas como a redução do risco, melhores avaliações e segurabilidade. Ao utilizar estas ferramentas, as organizações podem alinhar melhor os seus objectivos financeiros com a resiliência a longo prazo e as prioridades ESG de uma forma equilibrada e integrada.
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