Se financiar ativos em fase de envelhecimento a 1,0% a 1,5% de ARV em vez do 2.0% a 3.0% que muitas vezes são necessários para a renovação completa do ciclo de vida, não se está apenas a adiar o trabalho – está-se a canalizar mais dinheiro para falhas, conformidade e atrasos.
Resumiria o artigo da seguinte forma: o planeamento de cenários ajuda-me a mostrar o que muda em três percursos de financiamento – cenário mais favorável, cenário base e orçamento limitado. As principais diferenças resumem-se a calendário de renovações, risco, níveis de serviço, crescimento da carteira de pedidos, resultados em termos de emissões de carbono e onde o capital é investido. Quando o dinheiro começa a escassear, essa condição, por si só, não é suficiente. Preciso de ordenar os ativos por Probabilidade de falha (PoF), Consequência da falha (CoF), utilize FCI onde for adequado, e ter em conta o impacto nos serviços e na comunidade.
Eis o resumo:
- Na melhor das hipóteses: financiamento para todo o ciclo de vida, renovações antecipadas, custos mais baixos a longo prazo, redução da carteira de encomendas
- Cenário de referência: renovação parcial, controlo mais lento da carteira de pedidos, mais adiamentos, regras de classificação mais rigorosas
- Orçamento limitado: triagem forçada, trabalho mais reativo, acumulação crescente de tarefas, serviço de menor qualidade
- Lição principal: níveis de financiamento risco, interrupções, progressos na redução das emissões de carbono e desempenho dos ativos num horizonte de 30 a 50 anos
- Necessidade de decisão: definir um envelope de financiamento, a regra de classificação, e um calendário de renovação que as pessoas possam defender
Planeamento de cenários para infraestruturas envelhecidas: Cenário mais favorável vs. Cenário de base vs. Orçamento limitado
Risco e intervenção no que diz respeito às infraestruturas envelhecidas
sbb-itb-5be7949
Comparação rápida
| Cenário | Situação financeira | Prazo de renovação | Risco | Níveis de serviço | Portefólio de encomendas | Carbono / Energia |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Melhor caso | Cobre todas as necessidades do programa | Realizado mais próximo do ponto de custo mais baixo do ciclo de vida | Mais baixo | O mais forte | Psicólogos | Melhores resultados |
| Caso de base | Abaixo do nível necessário; frequentemente 1,0%–1,5% de ARV | Mais próximo do fim da vida útil | Médio | Estável no início, depois escorrega | Crescimento nulo ou lento | Ganhos mais modestos |
| Orçamento limitado | Necessidade de renovação inferior ao nível essencial | Adiado até ocorrer uma falha, uma emergência ou um fator desencadeador de conformidade | Mais alto | Mais perturbações e interrupções | Cresce rapidamente | Frequentemente atrasados ou cancelados |
Portanto, se estiver a apresentar um relatório a um conselho de administração, a um diretor financeiro ou a um acionista, a questão é simples: não peçam um valor orçamental isoladamente. Apresente os três percursos lado a lado, de modo a que as vantagens e desvantagens em custo, risco, serviço, carteira de encomendas e carbono são evidentes desde o início.
1. Cenário mais favorável de financiamento
Na melhor das hipóteses, o financiamento cobre todo o ciclo de vida do programa. Isso permite que os proprietários deixem de recorrer a reparações reativas e avancem para a otimização dos custos ao longo do ciclo de vida. Em termos simples: podem intervir nos ativos antes que o desgaste e os danos elevem significativamente os custos de reparação. Isto estabelece a referência para o cenário base, em que algumas intervenções têm de ser adiadas.
Prazo de renovação, risco e níveis de serviço
Com o financiamento ideal, os proprietários podem planear as renovações quando tal faz mais sentido do ponto de vista financeiro, e não quando um ativo está prestes a falhar. No caso das estradas, isso significa manter o pavimento com uma classificação de «Bom» ou «Excelente» antes de se iniciar uma deterioração grave. No caso das pontes, significa realizar remodelações programadas em vez de encerramentos de emergência.
Os benefícios são evidentes. Há menos perturbações, menos trabalho de última hora e níveis de serviço mais estáveis em todo o portfólio.
Esse parâmetro é importante quando o financiamento se torna mais escasso e os prazos de renovação começam a atrasar-se.
Carta de pedidos e dotação orçamental
Um financiamento ideal dá aos proprietários margem para reduzir o atraso na manutenção, ao mesmo tempo que protege os ativos que ainda se encontram em bom estado. Por outras palavras, podem resolver os problemas do passado sem criar novos.
A tabela abaixo apresenta algumas prioridades de financiamento a título ilustrativo:
| Prioridade | Objetivo principal |
|---|---|
| Manutenção preventiva | Manter os bons ativos em bom estado; proporciona o maior valor a longo prazo |
| Redução da carteira de encomendas | Eliminar o atraso na manutenção |
| Melhorias na resiliência | Barreiras contra inundações, reforços sísmicos, adaptação às alterações climáticas |
| Melhorias em matéria de energia e emissões de carbono | Reabilitações energéticas, eletrificação, materiais com baixas emissões de carbono |
Impacto nas emissões de carbono e no consumo de energia
No cenário de financiamento ideal, a redução das emissões de carbono passa a fazer parte das despesas de capital planeadas, em vez de ser deixada de lado como uma rubrica adicional. Os proprietários podem assumir o custo inicial mais elevado de materiais de baixo carbono, tais como o aço reciclado e as misturas de betão com emissões mais baixas.
Há também uma vantagem prática. Quando as obras de renovação de pontes ou estradas nas proximidades são agrupadas, os custos de mobilização diminuem e a atividade de construção deixa uma pegada de carbono menor.
Utilize esta referência para avaliar o que muda quando o financiamento fica aquém das necessidades totais.
2. Cenário de financiamento de referência
Em comparação com o cenário mais favorável, o cenário de base permite apenas uma renovação parcial e uma redução mais lenta da lista de pendências. Este é o orçamento com que muitos proprietários têm de lidar na prática: suficiente para dar resposta aos trabalhos urgentes, mas insuficiente para financiar uma renovação completa ao longo do ciclo de vida. O financiamento anual situa-se frequentemente em torno de 1,0% a 1,5% de ARV, que é inferior ao 2.0% a 3.0% normalmente necessário para a renovação completa do ciclo de vida [4]. É nessa lacuna que as concessões começam a fazer-se sentir.
Prazo de renovação, risco e níveis de serviço
Num cenário base, as renovações afastam-se do momento mais rentável e aproximam-se do ponto em que o ativo simplesmente já não pode esperar mais. O trabalho é adiado até pouco antes do fim da vida útil económica, altura em que a substituição custa menos do que a manutenção contínua. Os responsáveis pelo planeamento utilizam análises de «cenários hipotéticos» para distribuir os itens de manutenção por ano e para acompanhar os adiamentos através do Índice do estado das instalações (FCI) [2].
Os níveis de serviço tendem a manter-se estáveis numa primeira fase. No entanto, a renovação não acompanha o envelhecimento dos ativos, pelo que o desempenho vai diminuindo com o tempo.
Essa lacuna de financiamento também redefine as prioridades. O risco não desaparece; é gerido. Os ativos de alto impacto são financiados em primeiro lugar, enquanto os ativos de menor criticidade operam muito mais perto do ponto de falha. A alocação de capital segue normalmente um método baseado no risco, definido como o produto de Probabilidade de falha (PoF) e Consequência da falha (CoF). A Matriz de risco 5×5 pode ajudar a explicar por que razão uma conduta principal subterrânea pode ter prioridade sobre uma estrada local visível.
No caso de estradas e autoestradas, os responsáveis pelo planeamento podem recorrer a análises de «cenários hipotéticos» de fluxo de caixa para definir a ordem de prioridade de projetos simultâneos, tais como a construção de autoestradas e a substituição de linhas de serviços públicos [3]. No que diz respeito às pontes, estruturas de apoio à tomada de decisões, tais como Teoria da utilidade multiatributo (MAUT) e Processos de decisão de Markov pode orientar os planos de investimento em manutenção ao nível da rede [1].
Carta de pedidos e dotação orçamental
A lista de trabalhos pendentes costuma manter-se estável ou crescer lentamente. O financiamento cobre os trabalhos urgentes, mas a manutenção adiada não desaparece. Até 60% de capital podem estar ocupados com tarefas de conformidade e de emergência, o que deixa pouca margem para uma renovação planeada [4].
Nesta fase, a definição de prioridades torna-se a disciplina fundamental. Os projetos têm de ser classificados de acordo com:
- urgência
- criticidade
- impacto socioeconómico
A condição, por si só, não é suficiente [1]. Ao construir carteiras, as equipas devem recalcular FCI todos os anos, para mostrar como os adiamentos estão a afetar a saúde da carteira [2].
Impacto nas emissões de carbono e no consumo de energia
A este nível de financiamento, os ganhos em termos de carbono provêm principalmente de substituições que teriam de ser feitas de qualquer forma, e não de programas de modernização em grande escala. Em termos simples, os ganhos são incrementais. Quando uma bomba ou um motor envelhecido chega ao fim da sua vida útil e é substituído, a unidade mais recente é normalmente mais eficiente do ponto de vista energético, pelo que as emissões diminuem ligeiramente como parte do ciclo normal de renovação. As grandes modernizações ecológicas são frequentemente adiadas, a menos que se amortizem rapidamente.
A abordagem prática consiste em concentrar-se em projetos que proporcionem benefícios colaterais. Por exemplo:
- uma substituição de tubagem que também reduz as fugas que consomem muita energia
- um projeto de renovação que melhora o caudal de extinção de incêndios
- uma troca de ativos que reduz o consumo de energia e, ao mesmo tempo, minimiza o risco de falhas
O cenário de orçamento limitado agrava ainda mais estas mesmas dilemas, obrigando até mesmo os trabalhos de alta prioridade a serem programados de forma mais rigorosa e a terem o seu âmbito reduzido.
3. Cenário de orçamento limitado
Quando o cenário de base já não consegue cobrir nem mesmo as necessidades essenciais de renovação, a carteira deixa de funcionar de forma planeada e começa a ter de tomar decisões difíceis. Isto já não é um adiamento gerido. É uma triagem forçada.
Um orçamento limitado faz com que a carteira de projetos seja desviada da renovação planeada e se dirija para a resposta a emergências. O planeamento do ciclo de vida fica em segundo plano face às despesas reativas, em que as avarias e os trabalhos de conformidade consomem os fundos que poderiam ter sido destinados à reabilitação planeada. Em comparação com o cenário de referência, menos projetos chegam à fase de renovação na altura prevista e mais trabalhos são desencadeados por avarias ou prazos regulamentares.
Prazo de renovação, risco e níveis de serviço
Nesta configuração, os horizontes de planeamento tornam-se mais curtos. Os trabalhos de renovação a longo prazo e as melhorias em termos de resiliência são adiados por anos.
Esse atraso tem um custo. O risco de falha aumenta. O custo do ciclo de vida sobe. A continuidade do serviço fica comprometida durante eventos extremos. Os ativos permanecem em serviço para além do prazo de renovação previsto no cenário base, pelo que os níveis de serviço começam a deteriorar-se. Em termos simples, isso significa mais interrupções não planeadas e mais perturbações em estradas, pontes, túneis e carteiras de edifícios.
Carta de pedidos e dotação orçamental
Neste cenário, o volume de trabalhos de manutenção em atraso cresce rapidamente. O capital limitado é absorvido por reparações de emergência e pelo cumprimento de requisitos regulamentares a curto prazo, deixando muito pouca margem para renovações planeadas ou para a valorização do ciclo de vida.
As despesas tornam-se também mais fragmentadas. Em vez de melhorarem o desempenho em todo o portfólio, as equipas acabam por financiar correções isoladas apenas para manter o sistema a funcionar.
Num orçamento limitado, Classificação do PoF e do CoF torna-se a principal forma de explicar por que razão alguns projetos são financiados antes de outros. Contribui também para criar um registo de auditoria para a gestão e as entidades reguladoras. Essa relação de compromisso torna-se mais evidente quando os cenários são comparados lado a lado.
Impacto nas emissões de carbono e no consumo de energia
A mesma pressão orçamental que atrasa a renovação também atrasa as melhorias em matéria de sustentabilidade. As medidas relacionadas com as emissões de carbono e a energia são, muitas vezes, as primeiras a ser cortadas.
Isso faz com que os equipamentos mais antigos e menos eficientes permaneçam em serviço durante mais tempo. Quaisquer ganhos de eficiência só se fazem sentir mais tarde e, muitas vezes, apenas depois de uma avaria obrigar à sua substituição.
Compromissos, vantagens e desvantagens por cenário
Utilize os três cenários para comparar as opções de financiamento, e não para elaborar três planos distintos.
Cada cenário altera o valor de forma diferente para os proprietários, as equipas financeiras e as entidades reguladoras. Na prática, o compromisso resume-se geralmente a uma destas três opções: risco e continuidade do serviço, capacidade financeira e capacidade de endividamento, ou conformidade e auditabilidade.
O na melhor das hipóteses é a que exige um maior investimento inicial. Mas também proporciona o melhor desempenho a longo prazo e é a opção mais fácil de justificar perante as entidades reguladoras e os investidores ESG. A cenário de base é normalmente a opção mais fácil de vender dentro da organização, uma vez que se enquadra nos requisitos padrão e garante níveis de serviço estáveis. O orçamento limitado Esta opção protege a acessibilidade financeira a curto prazo, mas há um senão: transfere o risco para o futuro e aumenta o atraso acumulado.
É esse o cerne da decisão. O objetivo não é apenas escolher um cenário. Trata-se de transformar essas escolhas em uma envelope de financiamento, a regra de classificação, e um calendário de renovação.
A documentação também precisa de ser adaptada. O cenário ideal requer uma modelação com múltiplos objetivos. O cenário de base baseia-se na elaboração de relatórios de conformidade padrão. Os orçamentos limitados exigem uma explicação clara dos limiares de risco e das razões pelas quais esses limites são aceitáveis.
Quando os benefícios da resiliência são quantificados, a discussão começa a mudar de rumo. Em vez de encarar o investimento como um custo puro, as equipas podem considerá-lo como um valor. A tabela abaixo reúne essas relações de compromisso numa única visão de decisão.
| Dimensão | Melhor caso | Caso de base | Orçamento limitado |
|---|---|---|---|
| Exposição ao risco | Mais baixo | Moderado | Mais alto |
| Níveis de serviço | O mais forte | Estável | Degradado |
| Crescimento da carteira de encomendas | Encolhimento | Apartamento | A crescer |
| Impacto do carbono | Muito positivo | Limitada | Baixo ou negativo |
| Custo do ciclo de vida | Mais baixo | Equilibrado | Mais alto |
| Carga administrativa | Elevado; é necessária modelação multiobjetivo | Moderado; relatórios de conformidade padrão | Elevado; é necessária uma justificação explícita do limiar de risco |
| Facilidade de justificação | Favorável para as entidades reguladoras e os investidores ESG; menos favorável para os conselhos de administração sensíveis às taxas de juro | É mais fácil a nível interno; está em conformidade com os requisitos normativos | Elevado para equipas financeiras que se concentram na acessibilidade; baixo para as entidades reguladoras |
Reveja o cenário definido anualmente e após qualquer alteração orçamental significativa, falha grave ou alteração regulamentar.
Conclusão
Um único pedido de orçamento nunca reflete a situação na sua totalidade. Quando se apresenta um na melhor das hipóteses, cenário de referência, e limitado No âmbito do orçamento, os decisores podem ter uma visão completa dos resultados em termos de custos, riscos e resiliência.
Em conjunto, estes três cenários mostram todo o leque de opções de decisão relativamente aos ativos em fase de envelhecimento. Cada um deles justifica uma decisão diferente: otimizar, equilibrar ou priorizar. Em termos de exposição ao risco, níveis de serviço, crescimento da carteira de projetos pendentes e resultados em matéria de emissões de carbono, o nível de financiamento determina o desempenho da carteira nos próximos 30 a 50 anos.
Os conselhos de administração e os diretores financeiros tomam melhores decisões quando a exposição a longo prazo é quantificada utilizando uma abordagem baseada no risco. Isso significa documentar pressupostos, critérios de classificação, dotações financeiras, prazos de 30 a 50 anos e as relações de compromisso entre risco, serviço, atrasos acumulados e emissões de carbono. Quando esses detalhes são colocados em cima da mesa, a proposta resiste muito melhor a um exame minucioso.
A grande mudança consiste em passar de uma previsão única para um conjunto de opções. O planeamento de cenários torna a incerteza mais visível, aponta para investimentos sem arrependimentos e oferece aos decisores um caminho que podem defender no âmbito de qualquer orçamento aprovado. Além disso, torna mais fácil defender, acompanhar e rever a justificação do investimento à medida que as condições se alteram.
FAQs
Como é que escolho entre o planeamento do cenário ideal, do cenário base e do orçamento limitado?
Simule o desempenho dos seus ativos em cada nível de financiamento, para que possa comparar as vantagens e desvantagens em risco, níveis de serviço e custos a longo prazo.
Em seguida, compare o estado atual dos ativos com os seus objetivos e aplique critérios de priorização, tais como rácios custo-benefício, para verificar quais os projetos que se enquadram em cada orçamento. Isto permite-lhe justificar os gastos de forma mais clara, demonstrando como cada nível de financiamento influencia a saúde e o desempenho dos ativos ao longo do tempo.
Que dados preciso para elaborar um plano de cenários baseado no risco para ativos envelhecidos?
É necessário um conjunto de dados de base que abranja inventário de activos, estado atual e desempenho.
Isso significa recolher dados físicos como:
- Material
- Idade
- Data e método de instalação
- Resultados da avaliação do estado
- Histórico de atuações
- Histórico de falhas
- Fatores externos, tais como a corrosividade do solo e as cargas de tráfego
Também vai querer incluir dados financeiros na análise. Isso inclui projeções de receitas, estimativas de despesas, e aumento dos custos.
Além disso, utilize modelos de desempenho para estimar:
- Deterioração ao longo do tempo
- Vida útil restante
- O impacto das diferentes estratégias de investimento
Em termos simples, o objetivo é criar um conjunto de dados que mostre o que possui, em que estado se encontra, como se tem comportado, quanto poderá custar e o que poderá acontecer a seguir.
Com que frequência devo atualizar os cenários e as prioridades de financiamento das infraestruturas?
Atualize-os frequentemente à medida que as condições financeiras, o desempenho dos ativos e os dados disponíveis vão mudando. Mesmo no caso de planos a longo prazo que se estendem por 10 anos ou mais, os cenários e as prioridades têm de ser revistos regularmente.
Dessa forma, o seu plano de investimento reflete a inflação, o aumento dos custos e as mudanças naquilo que mais importa – para que se mantenha pronto para a tomada de decisões e para auditorias.
Publicações do blogue relacionadas
- Infra-estruturas envelhecidas na Europa: como dar prioridade à renovação sob restrições orçamentais
- Adaptação às alterações climáticas para activos envelhecidos: Onde investir primeiro
- Desafios de financiamento: Soluções inovadoras para a revitalização de infra-estruturas obsoletas
- Escolas e edifícios públicos envelhecidos: como distribuir os investimentos ao longo de 10 anos