ISO 55001 per il settore pubblico: più trasparenza e responsabilità

Gestire gli asset del settore pubblico è una sfida sempre più pressante. Infrastrutture datate, carenze di finanziamento e sistemi frammentati mettono le città sotto pressione: devono garantire servizi essenziali e, allo stesso tempo, mantenere la fiducia dei cittadini. ISO 55001 offre un approccio strutturato a questi problemi, con un focus su trasparenza, responsabilità e pianificazione basata sul rischio. In sintesi:

• Il problema: molte città statunitensi devono affrontare arretrati di manutenzione molto elevati e gap di finanziamento. A Portland, per esempio, il deficit annuo di finanziamento delle infrastrutture è arrivato a 1 miliardo di dollari nel 2025, con il 25% degli asset in cattive condizioni.
• Perché conta: la trasparenza costruisce fiducia, mentre la responsabilità assicura che i fondi pubblici siano usati in modo efficiente. Senza questi elementi cresce lo scetticismo e la pianificazione di lungo periodo viene sacrificata a interventi urgenti di breve periodo.
• La soluzione: ISO 55001 promuove strategie unificate di gestione degli asset, pianificazione degli investimenti basata sul rischio e decisioni fondate sui dati, aiutando gli enti a dare priorità ai progetti e a comunicare meglio con gli stakeholder.

Questo articolo spiega come le organizzazioni pubbliche possono applicare i principi di ISO 55001 per migliorare la governance, integrare la gestione del rischio e allineare gli investimenti agli obiettivi di lungo periodo.

Adozione di ISO 55001: che cos’è, chi la usa e quali benefici porta

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Costruire un quadro di governance per la gestione degli asset pubblici

Un quadro di governance trasforma la gestione degli asset da un insieme di iniziative sparse tra dipartimenti in un sistema unico, trasparente e controllabile. Senza questa struttura, le attività restano frammentate: è difficile garantire responsabilità, dimostrare le priorità e collegare gli investimenti agli obiettivi della comunità. L’obiettivo principale è definire ruoli chiari, processi coerenti e protocolli decisionali che colleghino tutte le parti dell’organizzazione.

Componenti chiave di una governance efficace

La base di una governance efficace è il Piano strategico di gestione degli asset (SAMP). Questo documento descrive gli obiettivi di gestione degli asset, li comunica al top management e semplifica la pianificazione trasversale [3]. Per funzionare, il piano deve essere sostenuto da capacità adeguate: personale, tecnologia e finanziamenti sufficienti a bilanciare costi, rischi e performance [3].

Anche la leadership è decisiva. Dovrebbero essere definiti tre ruoli: un responsabile esecutivo di alto livello, uno sponsor nel senior management e un coordinatore della gestione degli asset. Queste figure aiutano a trasformare la gestione degli asset da compito dipartimentale a strategia dell’intera organizzazione. Finanza, IT e lavori pubblici possono così usare dati condivisi sugli asset per orientare le proprie decisioni [4].

La responsabilità è un altro elemento critico. Le responsabilità di gestione degli asset dovrebbero essere incluse chiaramente nelle descrizioni di ruolo del personale, mentre gli organi di governo dovrebbero ricevere aggiornamenti annuali sui progressi, spesso entro il 1° luglio [4]. La trasparenza è essenziale: pubblicare online la politica e il piano di gestione degli asset consente il controllo pubblico [4]. In alcuni casi, come per l’Ontario Regulation 588/17, queste politiche devono essere riesaminate e aggiornate almeno ogni cinque anni per restare pertinenti [4].

Questo approccio crea le condizioni per integrare la gestione del rischio nell’organizzazione, facendo sì che le decisioni rispondano sia alle urgenze immediate sia agli obiettivi di lungo periodo.

Integrare la gestione del rischio nella governance

La gestione del rischio non dovrebbe essere trattata come un’attività isolata: deve essere incorporata nel quadro di governance. Gli standard più recenti distinguono tra gestione dei rischi e individuazione delle opportunità, usando il rischio come strumento per bilanciare bisogni di breve periodo e obiettivi di lungo periodo [3].

“Il rischio è definito come l’effetto positivo o negativo dell’incertezza o della variabilità sugli obiettivi dell’agenzia.” – ISO 31000 [5]

La governance dovrebbe sostenere una gestione integrata del rischio, andando oltre l’analisi del rischio limitata al singolo progetto. Incorporando i processi di rischio a livello corporate, di programma e di progetto, le organizzazioni possono proteggere meglio gli investimenti e allocare i budget in modo efficace [5][6]. Il livello di analisi e i mezzi assegnati a un progetto dovrebbero corrispondere al suo profilo di rischio, non solo alla sua dimensione finanziaria [6].

Un passo concreto consiste nel definire livelli di tolleranza al rischio per l’organizzazione, i programmi e i singoli progetti. Queste soglie aiutano a individuare gap finanziari e strategie di mitigazione, dando ai decisori una visione più chiara di quando servano investimenti aggiuntivi o soluzioni alternative [5]. Il rischio dovrebbe anche essere un tema ricorrente nelle discussioni del top management, con attenzione a come rischi, opportunità e azioni predittive influenzano la performance degli asset e gli obiettivi dell’organizzazione [3].

“In ultima analisi, i rischi dovrebbero essere assegnati alle parti meglio in grado di gestirli al costo più basso, nel rispetto dell’interesse pubblico.” – Province of British Columbia [6]

Implementare la pianificazione degli investimenti basata sul rischio

Una volta definiti governance e gestione del rischio, il passo successivo è adottare una pianificazione degli investimenti basata sul rischio. Questo approccio sposta l’attenzione dalla spesa reattiva a decisioni proattive e informate. Gli investimenti non vengono valutati solo in base all’importo, ma anche al rischio, ai costi di ciclo di vita e all’allineamento con gli obiettivi strategici. Per esempio, una riparazione da 500.000 dollari su un ponte può sembrare onerosa, ma un intervento da 100.000 dollari su un impianto di trattamento dell’acqua può comportare un rischio maggiore se serve una popolazione critica o se riguarda obblighi di conformità. Gli enti pubblici devono considerare fattori come complessità del progetto, esperienze precedenti simili e requisiti tecnici [6].

Metodi per dare priorità agli investimenti sugli asset

Con un quadro di governance solido, la priorità degli investimenti parte da una valutazione strategica del rischio. Il primo strumento è la Strategic Options Analysis (SOA): una revisione qualitativa di alto livello svolta nelle fasi iniziali della pianificazione. La SOA identifica le categorie di rischio, ne stima probabilità e conseguenze e stabilisce priorità relative tra progetti concorrenti [6]. Quando la pianificazione passa alla fase di caso economico, l’analisi diventa più dettagliata. Gli enti dovrebbero passare da giudizi qualitativi alla quantificazione dei rischi e dei loro impatti economici. Un registro dei rischi completo documenta rischi, valorizzazioni e strategie di trattamento, orientando gli investimenti verso la maggiore riduzione del rischio [6].

Gli enti pubblici devono pesare più fattori quando danno priorità ai progetti: esposizione al rischio, importanza per l’erogazione del servizio, conformità normativa e impatti di lungo periodo. Un impianto di trattamento delle acque reflue vicino alla fine della vita utile di progetto, per esempio, può essere classificato come prioritario per il rischio di violazioni EPA, per il ruolo critico nella salute pubblica e per l’opportunità di migliorare l’efficienza energetica.

Usare le valutazioni del rischio per guidare le decisioni

Le valutazioni del rischio sono strumenti essenziali per stabilire il livello di controllo e monitoraggio richiesto da un progetto. Il principio è semplice: più il rischio è significativo, maggiore deve essere la due diligence [6].

“Il grado di due diligence applicato a un progetto dovrebbe essere coerente con il suo profilo di rischio.”

• British Columbia Capital Asset Management Framework [6]

Queste valutazioni non sono statiche. Dovrebbero essere aggiornate regolarmente lungo il ciclo di vita del progetto per riflettere variazioni del livello di rischio. Una ricostruzione stradale, per esempio, può partire come progetto a rischio moderato e poi incontrare contaminazioni inattese del suolo, aumentando il profilo di rischio e richiedendo maggiore supervisione.

Le agenzie centrali possono usare queste valutazioni per misurare l’esposizione al rischio dell’intero portafoglio e modulare gli obblighi di reporting. I progetti ad alto rischio possono richiedere aggiornamenti trimestrali, mentre quelli a rischio medio possono essere rendicontati semestralmente. Allocando i rischi a chi è meglio attrezzato per gestirli, gli enti possono bilanciare richieste immediate e obiettivi strategici di lungo periodo.

Bilanciare bisogni immediati e obiettivi di lungo periodo

Una delle sfide maggiori è rispondere alle urgenze senza perdere di vista gli obiettivi di lungo periodo. La rottura di una condotta idrica, per esempio, può richiedere un intervento immediato anche se il SAMP prevede un piano decennale di sostituzione sistematica degli asset [8]. Il SAMP fa da ponte tra obiettivi di alto livello e piani di gestione dettagliati, esplicitando assunzioni, dipendenze e rischi legati al rinvio degli investimenti.

L’analisi dei gap di performance aiuta a capire dove l’investimento strategico è più necessario. Confrontando la performance attuale con gli esiti desiderati, gli enti possono individuare le aree da migliorare. Se l’85% delle strutture è in buone condizioni ma la comunità si aspetta il 95%, il gap diventa l’obiettivo dell’investimento.

Le previsioni finanziarie di lungo periodo, su orizzonti di 10-30 anni, possono mostrare opportunità per rinviare spese in conto capitale tramite manutenzione preventiva o per correggere inefficienze con progetti mirati [8]. È cruciale riesaminare regolarmente le assunzioni: priorità e condizioni degli asset cambiano e possono modificare i piani. Cicli di revisione definiti, annuali o più frequenti per portafogli dinamici, mantengono il piano di investimento pertinente e allineato ai bisogni in evoluzione [8].

Migliorare la trasparenza con decisioni guidate dai dati

Condizione degli asset e performance: differenze chiave per le decisioni di investimento infrastrutturale

Trasparenza e responsabilità nella gestione degli asset pubblici dipendono da dati accurati e ben organizzati. Documentando le reti infrastrutturali con informazioni su valore, età, materiali, condizione e performance, gli enti creano una base probatoria per previsioni finanziarie e audit. In questo modo i numeri grezzi diventano indicazioni operative per gli investimenti e per la responsabilità pubblica.

Creare un inventario centralizzato degli asset

Un inventario centralizzato degli asset è la fonte autorevole per tutte le decisioni relative agli asset. Senza di esso, gli enti rischiano di basare gli investimenti su dati incompleti o incoerenti, una criticità che gli auditor segnalano spesso. L’inventario dovrebbe includere attributi di base e metriche dettagliate di condizione e performance.

Il Christchurch City Council, per esempio, ha usato un Asset Assessment Intervention Framework (AAIF) per integrare dati di condizione e criticità nel proprio piano di lungo periodo. Considerando vita utile teorica, condizione reale, storico delle riparazioni e conseguenze dei guasti, ha definito tempistiche di rinnovo. La qualità dei registri e dei rinnovi guidati dai dati ha contribuito a un giudizio di audit senza rilievi.

Al contrario, Upper Hutt City Council ha incontrato difficoltà nell’audit del Long-Term Plan 2021-2031, ricevendo un paragrafo di “emphasis of matter”. L’uso dell’età degli asset invece della condizione per prevedere le reti idriche ha introdotto incertezza di budget, riconosciuta in modo trasparente nel documento di consultazione. In modo simile, Wellington City Council ha ricevuto un giudizio qualificato dopo guasti alle tubazioni che hanno evidenziato la dipendenza da dati di accessibilità economica ed età invece che da valutazioni della condizione reale. Gli auditor hanno considerato rischioso questo approccio, citando possibili interruzioni del servizio e costi non pianificati.

“La conoscenza dei dati chiave a livello di componente dovrebbe coprire caratteristiche fisiche, data di installazione, vita utile, valore dell’asset, condizione attuale e performance.” – Audit New Zealand [9]

Per migliorare l’affidabilità dei dati, gli enti possono introdurre rating di qualità dei dati. Framework come l’International Infrastructure Management Manual aiutano ad assegnare livelli di confidenza alle informazioni sugli asset, allineando la sofisticazione dei dati alla complessità dell’asset. Per asset difficili da ispezionare, come tubazioni interrate, il campionamento rappresentativo può stimare la condizione della rete in modo economicamente sostenibile.

È altrettanto importante distinguere condizione e performance di un asset. Una tubazione per acque meteoriche può mostrare usura fisica, quindi un problema di condizione, ma soddisfare ancora i requisiti di servizio. Al contrario, una tubazione ben mantenuta può non avere capacità sufficiente per i volumi attuali, quindi avere un problema di performance. Tracciare separatamente questi elementi garantisce che gli investimenti risolvano il problema giusto.

Con un inventario affidabile, gli enti possono passare alla modellazione predittiva.

Usare la modellazione predittiva per l’analisi del rischio

Un inventario robusto crea le basi per la modellazione predittiva, che consente agli enti di gestire i rischi in modo proattivo. Invece di aspettare il guasto, i modelli simulano come gli asset invecchieranno, si deterioreranno e performeranno nel tempo. Questo aiuta a dare priorità agli investimenti in base a proiezioni future e dimostra la preparazione dell’organizzazione a raggiungere i risultati previsti.

Lo standard ISO 55001:2024 sottolinea l’importanza dell’azione predittiva nella sezione 10.3, incoraggiando le organizzazioni ad adattarsi ai cambiamenti interni ed esterni tramite simulazioni di rischio. L’approccio include analisi dei costi di ciclo di vita, esposizione al rischio e impatti sui livelli di servizio, superando le previsioni basate solo sull’età.

“L’azione predittiva può essere qualunque iniziativa che cerchi di adattare i cambiamenti interni o esterni sulla base di rischio e opportunità, servizi e/o asset.” – Martin Kerr, esperto ISO [3]

I modelli di maturità aiutano anche gli enti pubblici a valutare se stanno rispettando benchmark chiave per massimizzare il valore per la comunità. Nel 2023, per esempio, il Queensland Audit Office ha fornito ai governi locali uno strumento di autovalutazione per misurare i progressi nella gestione degli asset, creando modelli di maturità su misura per guidare i piani di miglioramento.

Gli strumenti predittivi consentono di testare più scenari e bilanciare bisogni immediati e obiettivi di lungo periodo. Analizzando livelli di budget, standard di servizio e altre variabili, gli enti possono prendere decisioni di trade-off supportate da evidenze quantitative.

Documentare e comunicare le decisioni di investimento

Una documentazione chiara trasforma i dati tecnici in comunicazione comprensibile per gli stakeholder. Il SAMP è uno strumento chiave per collegare analisi dettagliate e decisioni di leadership. L’aggiornamento 2024 di ISO 55001 ha semplificato il SAMP proprio per migliorare la pianificazione organizzativa e il coinvolgimento della leadership.

“Dati e informazioni senza contesto, insight ed esperienza hanno poco valore.” – ISO 55001:2024, sezione 7.7 [3]

I dati diventano significativi solo se accompagnati da contesto e interpretazione. Gli enti dovrebbero spiegare non solo quali decisioni sono state prese, ma perché sono state prese, quali alternative sono state considerate e come le scelte si collegano agli obiettivi strategici.

Il reporting standardizzato riduce gli oneri di conformità e dimostra a finanziatori e assicuratori l’esistenza di sistemi rigorosi. Le revisioni periodiche di management dovrebbero coprire decisioni, rischi e opportunità per mantenere trasparenza a livello di leadership. Quando i piani sono presentati agli stakeholder, gli obiettivi dovrebbero essere collegati direttamente ai mezzi necessari per raggiungerli.

Nel febbraio 2016, il Victorian Department of Treasury and Finance ha introdotto l’Asset Management Accountability Framework (AMAF) per il settore pubblico, allineandolo a ISO 55001. Il framework definisce requisiti obbligatori e linee guida per assicurare che la gestione degli asset sostenga gli obiettivi di erogazione dei servizi, offrendo un esempio concreto di come la documentazione standardizzata migliori la responsabilità.

Per le utility pubbliche che lavorano con partner esterni, framework strutturati migliorano comunicazione ed efficienza. Integrare la documentazione di gestione degli asset con sistemi ambientali, di sicurezza informatica e di salute e sicurezza offre una visione più completa di rischi e opportunità, rafforzando la trasparenza.

Integrare la sostenibilità nelle strategie di gestione degli asset

Combinando pianificazione basata sul rischio e trasparenza guidata dai dati, l’integrazione della sostenibilità assicura che gli investimenti sugli asset siano allineati agli obiettivi di lungo periodo delle comunità e dell’ambiente. Le organizzazioni pubbliche devono allineare gli investimenti infrastrutturali agli obiettivi climatici in un contesto di budget limitati. La sfida non è scegliere tra responsabilità fiscale e obiettivi ambientali, ma raggiungere entrambi tramite pianificazione di ciclo di vita basata sui dati e coerente con i mandati pubblici.

Bilanciare vincoli di budget e obiettivi di sostenibilità

Il passaggio verso la Sustainable Service Delivery richiede un nuovo modo di valutare i costi. Questo approccio garantisce che i servizi attuali siano erogati in modo socialmente, economicamente e ambientalmente responsabile, senza compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri bisogni [10]. Invece di concentrarsi solo sui costi iniziali, gli enti devono considerare le spese totali di ciclo di vita, includendo energia, emissioni di carbonio e impatti operativi di lungo periodo.

“La Sustainable Service Delivery assicura che i bisogni attuali di servizio della comunità, e il modo in cui tali servizi sono erogati in modo socialmente, economicamente e ambientalmente responsabile, non compromettano la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri bisogni.” – Asset Management BC [10]

Un modo per integrare la sostenibilità è includere gli asset naturali negli inventari. Zone umide o infrastrutture verdi, per esempio, possono funzionare come soluzioni di drenaggio a basso costo di ciclo di vita rispetto alle infrastrutture tradizionali, offrendo anche benefici ecologici [10]. Riconoscere il valore misurabile di questi asset ambientali sostiene anche gli obiettivi di riduzione del carbonio.

Un’altra strategia è usare un framework Low Carbon Resilience (LCR), che consente ai comuni di considerare insieme adattamento climatico e riduzione del carbonio [11]. Questo approccio a doppio obiettivo fa sì che budget limitati rispondano a più finalità di sostenibilità. Programmi come “Adaptation in Action” della Federation of Canadian Municipalities offrono finanziamenti fino a 1 milione di dollari per progetti comunitari di adattamento climatico, aiutando i comuni ad attuare iniziative di questo tipo [11].

Circa il 65% dei costi di ciclo di vita di una struttura è determinato nelle fasi di progettazione e acquisizione, non durante la manutenzione [12]. Questo evidenzia l’importanza di integrare la sostenibilità nelle prime fasi della pianificazione, quando le decisioni hanno l’impatto più duraturo.

Usare l’analisi dei costi di ciclo di vita per decisioni sostenibili

L’analisi dei costi di ciclo di vita (LCCA) sposta l’attenzione dal costo iniziale di acquisizione al costo totale di proprietà lungo la vita dell’asset. Include costruzione, gestione operativa, manutenzione, energia e dismissione. Applicare la LCCA in modo proattivo può ridurre le interruzioni del servizio e abbassare i costi complessivi rispetto a un approccio reattivo [10].

Standard come ISO 15686-5, relativo a edifici e opere costruite, offrono un metodo strutturato per valutare i costi di ciclo di vita [1].

“La gestione degli asset non riguarda l’asset in sé, ma il valore generato dall’asset.” – ISO 55000 [15]

Per rendere efficace la LCCA, gli enti dovrebbero adottare standard dati robusti che creino un ciclo di feedback: gli obiettivi decisionali guidano la raccolta dati e la qualità dei dati migliora le decisioni successive [15]. Aggiornare i sistemi contabili per allinearli alle funzioni di facility management può aumentare la trasparenza sulle spese legate alla sostenibilità.

Gli enti possono partire in modo circoscritto, applicando il costo di ciclo di vita a un gruppo limitato di asset, e poi estendere l’approccio man mano che i dati migliorano. Nei sistemi HVAC ad alta efficienza, per esempio, confrontare la performance su 20 anni con modelli standard può evidenziare risparmi economici e carbonici tali da giustificare un investimento iniziale più elevato. Strumenti come il NIST Life Cycle Costing Manual, Handbook 135 aggiornato nel 2022, sono particolarmente utili per le agenzie federali che valutano progetti di conservazione di energia e acqua [13][14].

Allineare gli investimenti alle priorità di governo

Gli sforzi di sostenibilità devono essere allineati agli obiettivi pubblici più ampi. ISO 55011 fornisce indicazioni per sviluppare politiche pubbliche, come leggi, regolamenti e incentivi, che collegano i diversi livelli di governo agli obiettivi Environmental, Social and Governance (ESG) [2].

“Una buona gestione degli asset è un abilitatore chiave per chi cerca di bilanciare gli investimenti tra bisogni immediati e obiettivi di lungo periodo.” – ISO/TC 251 [2]

Strumenti come il Mission Dependency Index (MDI) o l’Asset Priority Index (API) possono aiutare gli enti a dare priorità agli investimenti di ciclo di vita in base alla missione e agli obiettivi di sostenibilità [1]. Inoltre, integrare i piani di gestione degli asset (AMP) con i piani finanziari di lungo periodo (LTFP) offre una visione più chiara dei gap di finanziamento per le iniziative di sostenibilità [10].

Conclusione

Le organizzazioni pubbliche possono ripensare la gestione degli asset integrando pianificazione basata sul rischio, trasparenza guidata dai dati e sostenibilità nelle pratiche quotidiane. Il passaggio dalla manutenzione reattiva a strategie predittive, capaci di adattarsi a rischi e opportunità, segna un cambio profondo nel modo in cui gli enti prendono decisioni sulle infrastrutture [3]. Questo approccio assicura un uso efficiente dei fondi pubblici, sostiene gli standard normativi e rafforza trasparenza e responsabilità.

Strumenti pratici come il SAMP collegano politiche generali e operatività quotidiana. Allineando gli obiettivi organizzativi ad attività specifiche a livello di asset, il SAMP assicura un’allocazione efficace dei budget. L’analisi dei costi di ciclo di vita rafforza ulteriormente la responsabilità, creando tracce di audit chiare per stakeholder e autorità regolatorie [3][16].

“Sviluppare e attuare politiche pubbliche in modo da promuovere una buona gestione degli asset è importante per allineare diversi livelli e settori di governo… e per usare al meglio i mezzi disponibili massimizzando il ritorno sociale e finanziario sugli investimenti.” – ISO/TC 251 [2]

Il Queensland Asset Management Maturity Model offre un esempio concreto di come strategie guidate dal rischio possano produrre miglioramenti misurabili. Aggiornato nel dicembre 2024, il modello è stato progettato per rispondere agli standard moderni ed è stato informato da un questionario di autovalutazione distribuito ai governi locali nel 2023. È uno strumento su misura per enti statali e locali, utile a liberare il pieno potenziale della base di asset e a generare valore per le comunità [7]. Valutazioni di maturità di questo tipo sono un punto di partenza pratico per individuare punti di forza e opportunità di miglioramento.

FAQ

Da dove partire per migliorare la governance della gestione degli asset?

La base è costituita da politiche pubbliche e framework organizzativi ben strutturati. Le norme esterne devono essere allineate alle strategie interne di gestione degli asset, così da sostenere gli obiettivi di lungo periodo. Serve un sistema di gestione degli asset che privilegi decisioni chiare, gestione efficace del rischio e massimizzazione del valore. Questi elementi costruiscono una governance orientata a trasparenza, responsabilità e buone pratiche di settore.

Come dare priorità ai progetti usando il rischio invece del costo?

Quando si decide quali progetti affrontare per primi, il rischio offre una guida più solida del solo costo. Significa valutare la probabilità di guasto e le conseguenze in caso di guasto. L’obiettivo è affrontare i rischi più critici, cioè quelli che potrebbero compromettere sicurezza, conformità o servizi essenziali. Analizzando probabilità e impatto, le organizzazioni possono individuare i progetti che riducono maggiormente il rischio e usare i budget in modo coerente con gli obiettivi strategici.

Quali dati sugli asset servono per una trasparenza pronta per l’audit?

Per garantire una trasparenza adeguata agli audit, le organizzazioni devono mantenere dati sugli asset dettagliati e affidabili: caratteristiche fisiche, date di installazione, vita utile, valore, condizione e metriche di performance. È altrettanto importante valutare l’affidabilità dei dati, soprattutto per asset critici o complessi, assegnando rating di confidenza.

Dettagli come posizione, storico manutentivo e registri di ammortamento devono essere tracciati con cura. Politiche chiare su accuratezza, coerenza e aggiornamento regolare dei dati supportano reporting corretto, conformità e responsabilità nella gestione degli asset.

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